近日一則新藥研發(fā)方面的新聞在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)頗多：上海醫(yī)藥發(fā)布公告，經(jīng)過“審慎考量繼續(xù)開發(fā)藥物的投入風(fēng)險”，決定終止與復(fù)旦張江合作研發(fā)的“重組人腫瘤壞死因子受體突變體-Fc融合蛋白注射液”及“注射用多替泊芬”兩個項(xiàng)目的臨床試驗(yàn)。
停掉兩個創(chuàng)新度不高的新藥項(xiàng)目的研發(fā)，這個消息倘若扔在納斯達(dá)克生物技術(shù)板塊，恐怕連個響都聽不到。之所以在國內(nèi)引起陣陣騷動，大抵是因?yàn)楣娏?xí)慣了中國生物醫(yī)藥企業(yè)聲勢浩大地啟動新項(xiàng)目，甚少看到主動終止進(jìn)行中的項(xiàng)目。
不過“報喜不報憂”似乎一直是中國新藥研發(fā)的普遍現(xiàn)象。但凡有新項(xiàng)目或新業(yè)務(wù)啟動，必是紅旗招展鑼鼓喧天。至于后續(xù)進(jìn)展？最終結(jié)果?且聽下下下下……回分解吧。但是，中國不是“新藥研發(fā)風(fēng)險高”這個規(guī)律的豁免國，可以肯定的是，大家在后面會看到更多中國新藥臨床開發(fā)遭遇挫敗的消息。
此外，上海醫(yī)藥這兩個合作開發(fā)新藥項(xiàng)目的失利也能折射出中國很多創(chuàng)新藥企業(yè)的另一個問題，就是似乎更愿意在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中頻頻做加法，而對本應(yīng)同等重視的做減法，卻幾無考慮。這一點(diǎn)不僅是外部合作上，還是內(nèi)部立項(xiàng)上，都有體現(xiàn)。
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擇時而動
創(chuàng)業(yè)公司的成長，適時做加法，豐富產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)線，也是必由之路，否則也難以有機(jī)會在激烈競爭中獲得加速度，甩開對手脫穎而出。
做新藥難，現(xiàn)金流只進(jìn)不出，那么要不要做點(diǎn)研發(fā)服務(wù)？新靶點(diǎn)成藥風(fēng)險大，要不要去找找Biomaker，或者干脆再開發(fā)個IVD？新機(jī)制獨(dú)家，要不要大分子小分子基因治療細(xì)胞治療統(tǒng)統(tǒng)一起上？做服務(wù)的，現(xiàn)有業(yè)務(wù)看來太單一，成長慢，要不要趕緊再挖幾個領(lǐng)頭人，開幾條業(yè)務(wù)線？
很多時候復(fù)盤成功案例，會看到這些加法確實(shí)令企業(yè)成長獲益頗多。不過往往容易被忽略的，卻是做加法的時機(jī)。
創(chuàng)業(yè)通常選擇若干核心產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)起步。一般來說，成立一兩年的公司，項(xiàng)目推進(jìn)步入正軌，做加法亦是水到渠成。但成立伊始，公司往往千頭萬緒亟待處理，諸如硬件平臺建設(shè)、新團(tuán)隊(duì)磨合、運(yùn)行規(guī)章制度、公司治理、投資人關(guān)系等等，均會占據(jù)創(chuàng)始人大量精力來處理。
即使在業(yè)務(wù)方面，創(chuàng)始人可能也要探索諸多未知：研發(fā)創(chuàng)始人未必經(jīng)歷全部環(huán)節(jié)、藥化科學(xué)家對藥理機(jī)制不熟悉、海歸科學(xué)家不熟悉國內(nèi)、服務(wù)創(chuàng)始人甲方經(jīng)驗(yàn)未必適用乙方、大平臺切換小平臺等等，不一而足。
倘若剛起步就急于做加法，源不深而望流之遠(yuǎn)，根不固而求木之長，未必是明智的選擇。事實(shí)上，相當(dāng)數(shù)量的中國創(chuàng)新藥企業(yè)和創(chuàng)始人，加法似乎做得略著急。
常見創(chuàng)始人的興趣和信心十足，認(rèn)為基于自己的發(fā)現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)、平臺技術(shù)無所不能，任何熱點(diǎn)都著急收入囊中。結(jié)果數(shù)年下來，興趣飄忽不定。熱點(diǎn)倒是全覆蓋，可惜沒有一個被深挖。譬如某些細(xì)胞治療企業(yè)，成立多年，干細(xì)胞、ips、DC、NK、CAR-T、TCR-T等等都有密切跟進(jìn)，無奈沒有精耕細(xì)作，如今十幾個CAR-T的IND都已發(fā)出，這邊仍然兩手空空，反倒不如諸多新進(jìn)后輩。
另一種情形則是出于融資和擴(kuò)張的考慮。擔(dān)心現(xiàn)有產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)線過于單薄，規(guī)模成長不夠快，或者至少是看起來不夠sexy。又不甘心融資估值過低，無奈手上資源不足，隨即想盡辦法拼湊，或者干脆拉新合作者入伙，同時帶來新的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)線，做成大拼盤，壯大聲勢和底氣，而后謀劃邀投行進(jìn)場，直奔上市。
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聚焦，聚焦，再聚焦
事實(shí)上，類似這種時機(jī)火候不到就急于做加法，對初創(chuàng)企業(yè)，更多時候可能得不償失。
初創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢是靈活，決策高效。當(dāng)然，相應(yīng)的劣勢必然是資源、時間的稀缺，同時稀缺的還有創(chuàng)始人的精力和企業(yè)的機(jī)會成本。此情形下，尤其在創(chuàng)業(yè)最初的一兩年，核心策略十分明確：focus，聚焦，聚焦，再聚焦。時間換空間，有限的時間內(nèi)，一兩個核心產(chǎn)品全速推到IND，或者核心業(yè)務(wù)做出千萬規(guī)模。此階段，應(yīng)該首先實(shí)打?qū)嵉淖龀鰞r值的提升，讓業(yè)內(nèi)和投資人認(rèn)可，不是去拼湊價值提升。
加法不是不能做，但是至少不應(yīng)該太早開始。創(chuàng)始人的精力是有限的，一天也是24小時。核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的開發(fā)尚未足夠駕輕就熟，貿(mào)然引入更加陌生的模塊，勢必對減少原有核心精力和資源投入。同時推2個新藥的團(tuán)隊(duì)，到3個已經(jīng)顧不過來，5個更是癡人說夢。兩三年下來，原本可以拿2個IND，變成最快的還在做安評，看似pipeline豐富了，價值孰高孰低，不言而喻。至于上馬其他業(yè)務(wù)，牽扯精力和資源更是不言而喻。
如果創(chuàng)始人不是自己親自上馬操盤增量，而是和其他核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的公司組合呢？其實(shí)仍會面臨時機(jī)選擇的問題。創(chuàng)業(yè)公司靈活的決策優(yōu)勢，依賴于簡單明確的治理結(jié)構(gòu)，沒有多頭決策（見過某6人平分股權(quán)的美國生物技術(shù)公司，一團(tuán)亂麻）。公司成立伊始，自身體量尚且有限，拉上另一支隊(duì)伍合并，看似壯大了規(guī)模，但卻以稀釋決策權(quán)作為代價，還必須處理好不同團(tuán)隊(duì)治理、文化等系列問題，這些對創(chuàng)業(yè)公司的效率都可能是致命的。
太多明星強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，起步不到一年半載就分崩離析，歸咎起來就是在決策時，誰也不服誰，沒有人能力排眾議拍板，或者遲遲議而不決，這如何能做下去？反過來，成功的加法往往都是在企業(yè)自身達(dá)到一定體量之后。貝達(dá)做藥，樂普做支架，泰格做服務(wù)，都是夯實(shí)了核心基本盤之后，再去尋求一些自己能夠hold住的模塊做增量，主次必須是分明的。
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莫為表面光鮮做加法
做拼盤，講故事，誠然這些都是企業(yè)拉升價值的常見套路。但是同樣套路不見得誰都適合。上市公司做點(diǎn)加法，即使業(yè)務(wù)做不成，好歹公告出來也能割一把韭菜。上了規(guī)模的企業(yè)底子厚，做點(diǎn)加法，成功了就是新的增長點(diǎn)，不成功也損失得起。初創(chuàng)企業(yè)不能這么干，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢融個幾百幾千萬，夯實(shí)核心業(yè)務(wù)尚須精打細(xì)算，不要說子彈不足，連時間恐怕都是倒計時的。到日子進(jìn)度不達(dá)預(yù)期，后面就是一步慢，步步慢。
不要說初創(chuàng)企業(yè)，就是含著金湯勺出身都夠嗆。某互聯(lián)網(wǎng)巨頭數(shù)年前號稱大舉進(jìn)軍醫(yī)療健康板塊，成立子公司，上來就是高薪挖人喊顛覆，幾乎每天對外公告增加新業(yè)務(wù)。兩三年下來燒錢無數(shù)，一把大拼盤之下，核心業(yè)務(wù)依然混沌不清，幾百號人恨不能各自為政，營收數(shù)據(jù)不知水份幾成。自我感覺無比良好，殊不知業(yè)內(nèi)看來就是地主家的傻兒子，徒增笑耳。
數(shù)量不多的pipeline，或者不夠多元的業(yè)務(wù)，真的就是不夠sexy？未必。只要質(zhì)量足夠高，需求足夠好，成長預(yù)期確定性仍然夠高。減少繁瑣的管理風(fēng)險本身就是優(yōu)勢。
做加法有門檻嗎？其實(shí)沒有。上下嘴唇一碰，各類媒體和分析報告滿天飛的都是各種模塊組合暢想。輿論和股市都喜歡這些故事，但是創(chuàng)始人自己要有清醒的認(rèn)識。需要拿出什么代價，有什么預(yù)期風(fēng)險，能帶來什么收益，想清楚了再加不遲。否則只落個表面光鮮，還打亂了企業(yè)原先的發(fā)展節(jié)奏，耗損資源，對企業(yè)得不償失。
千萬不要低估管理規(guī)模擴(kuò)大帶來的挑戰(zhàn)，千萬不要低估多模塊業(yè)務(wù)磨合協(xié)調(diào)帶來的挑戰(zhàn)。pipeline從2個到20個，業(yè)務(wù)從1項(xiàng)到10項(xiàng)，50人的公司，500人的公司，5000人的公司，每上一步都是無數(shù)的坎。十余年前那么多CRO起步群雄逐鹿，到如今，只有藥明康德做到這個規(guī)模，其中管理歷經(jīng)何等變化，冷暖自知。
規(guī)模企業(yè)想做加法，有的是資本和人才會主動過來。反而是創(chuàng)業(yè)初期，從0到1是最難的，最需要聚焦。集中創(chuàng)始人的精力和資源，做好核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)才是當(dāng)務(wù)之急。不切忌為擴(kuò)張而擴(kuò)張，為規(guī)模而規(guī)模。組一個不大的團(tuán)隊(duì)，找靠譜的機(jī)構(gòu)，融一些夠用的錢，夯實(shí)基礎(chǔ)，做到一定規(guī)模。屆時再上馬新產(chǎn)品，擴(kuò)張新業(yè)務(wù)，事半功倍。
事實(shí)上，成功的企業(yè)加法，往往出現(xiàn)在大環(huán)境較好，諸事順風(fēng)順?biāo)臅r候。資本環(huán)境寬松，講個好故事，估值迎風(fēng)漲，拿到大額融資，還是有不少機(jī)會能做成。然而如今這個時刻，是這樣嗎？不要因?yàn)殚_年股市漲了一波，就認(rèn)為資本寒冬已過，真到牛市新起點(diǎn)了?，F(xiàn)實(shí)不是在券商的口號中，而是在身邊的感受里。
跳出醫(yī)藥行業(yè)環(huán)顧四周，美團(tuán)京東在收縮業(yè)務(wù)，碧桂園恒大在裁員打折。莫說加法，更多企業(yè)反而在選擇做減法，這似乎是當(dāng)下環(huán)境中更加明智的舉措。減法對企業(yè)就不是進(jìn)步？恐怕未必。唐代布袋和尚有首詩，《插秧歌》，不妨仔細(xì)體會下其中的智慧：
手捏青苗種福田，
低頭便見水中天。
六根清凈方成道，
后退原來是向前。
