叮當快藥正在邁過“中等規(guī)模陷阱”
在短短的四年多的時間，叮當快藥這家非純互聯(lián)網(wǎng)背景的新零售企業(yè)，覆蓋了全國十大核心城市。已經(jīng)有接近4000萬的注冊用戶，月活超過了500萬，用戶的整體復購率超過了50%。一年下來叮當小哥所跑的路程相當于繞了赤道1400圈。
但是筆者要在這里分享的一個重要概念是，那就是叮當快藥始終有一個清晰的概念，就是不能只依靠單一的引擎拉動，而要盡可能多渠道、全場景的覆蓋。
比如，這次叮當快藥創(chuàng)始人楊文龍就強調，科技創(chuàng)新時代企業(yè)不僅要積極推動技術創(chuàng)新，同時也要注重商品本身。
叮當快藥未來要致力打造一個全球化藥品供應中心，不僅要加強與現(xiàn)有伙伴的合作，還將積極拓展海外商品，甚至是聯(lián)合品牌方共同打造新的產品。
這并不是一個簡單的戰(zhàn)略布局的問題，而是一個戰(zhàn)略生態(tài)的構建問題。
事實上，一般當一個互聯(lián)網(wǎng)電商+服務類企業(yè)突破10億人民幣這個門檻的時候，就需要考慮一個很重要的問題——未來到底是做全場景或全品類，還是集中做一到兩個領域。
選擇某一個特定方向發(fā)展的好處很多，比如奢侈品領域的寺庫、汽車領域的汽車之家、地產領域的鏈家等，都是向特定方向發(fā)展而做比較好的企業(yè)。
它們的特點是，比較容易聚焦，可以重度垂直，供應鏈比較容易整合，容易形成一批粘性非常強的擁躉，從而也形成自己的護城河。
雖然我們還不能肯定叮當快藥會把自己定義在一個什么規(guī)模之上，但從它的創(chuàng)始人和CEO的格局來看，從最近提出“智慧全場景健康新生態(tài)”的目標來看，叮當快藥都在邁向一個重度垂直+全場景結合的方向：
1.非常有行動力的企業(yè)，在物流配送供應鏈上做到了領域第一；
2.適當?shù)臅r候推動跨場景建設，堅決不陷入“中等規(guī)模陷阱”。
所以，叮當快藥全場景，是有理想的企業(yè)的關鍵一步，是拉開距離拉開差距的關鍵一步。
如何理解叮當快藥的“醫(yī)+藥+保+養(yǎng)”健康新生態(tài)
在談到生態(tài)這個概念之前，我們要先明確一個事實，即叮當快藥的核心競爭力根植于什么土壤之上，筆者認為，它是先建立垂直聚焦競爭力，再橫向跨場景。
所謂的垂直，是基于其具備藥物和醫(yī)療產品的標準化輸出能力，在這兩塊基石之上，才構成了圍繞用戶全生命周期的健康管理服務，也就是后文所要重點論述的全場景。
而所謂的全場景，既不單純是線上，也不單純是線下，而是線上線下的打通。或許用這樣一個方程式可以來表達：
基石+打通=全周期x用戶轉化率x網(wǎng)絡效應=叮當快藥創(chuàng)造的奇跡
無論是增加橫向的場景延伸能力，還是增加縱向的深度建設，本質上都是一個企業(yè)業(yè)務核心競爭力的體現(xiàn)。
對于叮當快藥來說，邁出這一步，其實是生態(tài)自然演化和核心競爭力自然增長這兩個因素決定的，也是其互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者新零售企業(yè)的技術基因決定的。
比如，叮當快藥是如何挖掘“用藥”場景的深度價值呢？
俞雷告訴筆者，叮當快藥是通過對用戶進行數(shù)據(jù)標簽式的深度分析，進一步挖掘用戶需求的。
但俞雷經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，叮當快藥的金牌會員一年的購買頻次可以達到9.38次，鉆石會員的年度購買頻次可以達到12.82次，這已經(jīng)不能用低頻來形容了。
經(jīng)過進一步的分析，叮當快藥發(fā)現(xiàn)，用戶的購藥需求是有多個層次組成的，用俞雷的話說就是：“在用戶的角度來說，他不僅僅有急需用藥的需求，他還有慢病復診用藥的需求，他還有未病養(yǎng)護的需求，也有整個家庭健康的需求。所以說用戶的需求是一個完整的需求體系。這就給了我們一個啟發(fā)，要發(fā)展一個健全的體系，去滿足用戶的需求。”
圖片來源：123RF
最開始，叮當快藥的體系主要是為了解決用戶的急需用藥需求，特別是其中夜間的購藥需求高達35%，因此，叮當快藥啟動了自建的配送隊伍去進行24小時配送，用自營的藥房來進行相應的經(jīng)營。
再加上其母體本來就有專業(yè)的醫(yī)師、藥師團隊來進行服務，因此得以打造了28分鐘到家、24小時服務，并通過專業(yè)的醫(yī)師、藥師的輔導。這樣就能夠完美地解決我們的用戶急、懶、夜、專、私的急需用藥的需求。
隨著用戶需求的深入挖掘，另一個機會——在線咨詢的機會出現(xiàn)了。
事實上，在線咨詢可以說是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)最早的一個模式，也是發(fā)育最充分的一個模式，但也是從來都沒有被證實有效的一個模式。可以說現(xiàn)在國內前十的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，90%都嘗試從在線咨詢切入，但都沒有成功，為什么呢？
很簡單，在線咨詢的企業(yè)大多是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們是用做知識付費或者知識交互的模式來做在線咨詢，可以解決用戶的一些輕需求。但是隨著用戶需求的加深，比如各種層出不窮的用藥需求，這些原本沒有醫(yī)療資源的企業(yè)自然就很難滿足用戶的需求。
相反，叮當快藥是在鎖定用戶需求，也即其有購藥行為的情況下，正向而不是反向的挖掘其更深度的需求。
因為用戶用藥的需求是既定的，所以叮當快藥開發(fā)出了“叮當快醫(yī)”，用互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的模式來解決用戶慢病、復診的用藥需求。在傳統(tǒng)場景下，用戶為了復診、甚至是單純?yōu)榱碎_藥，就要去醫(yī)院排幾個小時的隊，這是典型的“看病難”痛點。
但是，叮當快藥+叮當快醫(yī)因為有著深厚的醫(yī)療行業(yè)資源，所以通過嫁接叮當自己的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，以及打通醫(yī)聯(lián)、平安好醫(yī)生、微醫(yī)、醫(yī)護到家的全方位的合作，建立了一個開放的在線就醫(yī)平臺，并通過平臺解決慢病管理、在線咨詢、遠程咨詢以及家庭養(yǎng)護的需求。
《黃帝內經(jīng)》里面提到:“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病”，而所謂的治未病，也就是把疾病扼殺在未發(fā)生之時。
在傳統(tǒng)的醫(yī)療時代，如果要治“未病”，人們除了保持良好的生活方式以外，就需要獲取醫(yī)療器械、保健品、健康食品、精制飲片、藥妝、個人護理、家庭護理等方方面面的服務，而叮當快藥也借此推出了相應的服務，真正地從全方位去滿足用戶“養(yǎng)”的需求，也是用戶對于健康整體的需求。
最后一個連通的場景是保險。通過保險解決健康問題，是發(fā)達國家的基本模式，也是我國正在勃興的產業(yè)。在這方面，叮當快藥也是通過引入合作伙伴的戰(zhàn)略合作方式，來解決用戶“保”的需求。
例如，通過打通會員體系，通過打通會員的專屬權益，用醫(yī)+藥的標準化服務模式進行相應的輸出，采取未病先養(yǎng)護的醫(yī)+藥+保的模式，和泰康在線共同推出了泰康在線小藥箱，和輕松籌、輕松保共同打造了叮當輕松保的產品。
通過這樣的方式，叮當快藥就可以相對完美解決用戶“?！钡男枨蟆?/span>
市場人士普遍認為，由于“健康中國”已納入國家整體發(fā)展戰(zhàn)略。考慮到人口老齡化、精神壓力和醫(yī)保等原因，醫(yī)療行業(yè)需求將保持穩(wěn)定增長。預計健康中國行業(yè)有巨大的增長空間，相關績優(yōu)龍頭標的有望迎上漲契機。
全場景的價值與啟示
筆者認為，叮當快藥開創(chuàng)的全場景模式，至少有四個方面的積極意義：
1. 更強的網(wǎng)絡效應
什么叫做網(wǎng)絡效應呢？我們可以簡單的理解為，用戶數(shù)量越多，就能產生更強的協(xié)同效應。也就是是說，所有用戶都可能從網(wǎng)絡規(guī)模的擴大中獲得了更大的價值。此時，網(wǎng)絡的價值呈幾何級數(shù)增長。
這種情況，即某種產品對一名用戶的價值取決于使用服務于該用戶的其他品類或體系的數(shù)量，在經(jīng)濟學中稱為network externality，通俗的說，就是每個用戶從使用某產品中得到的效用與用戶的總數(shù)量正相關。用戶人數(shù)越多，每個用戶得到的效用就越高，網(wǎng)絡中每個人的價值與網(wǎng)絡中其他人的數(shù)量成正比。
對于叮當快藥來說，這很容易理解。比如24小時送藥，這需要一個極大的線下體系，如果只有100個人用來，那么每個人分擔的成本就很高，企業(yè)也可能虧損。而如果有10000個人來用，那他們每人均攤的送藥體系的成本就會直線下降，直到可以忽略不計。
所以，加入的服務越多，用戶越多，每個用戶得到服務的成本就越低而品質就越高。
2. 更強的場景融合
場景是新零售的最核心定義。可以說，沒有場景就談不上新零售體系的建設。
而叮當快藥打造了醫(yī)、藥、保、養(yǎng)的健康新生態(tài)，通過自營藥店、自建配送、戰(zhàn)略合作、供應鏈整合，專業(yè)的醫(yī)師藥師服務以及互聯(lián)網(wǎng)，把醫(yī)、藥、保、養(yǎng)串接在一起，實現(xiàn)醫(yī)、藥、保、養(yǎng)的生態(tài)服務，真正構建了一個全場景的、從用戶需求出發(fā)的健康新生態(tài)。
由于這些場景是自然聯(lián)合、自然生長的，所以協(xié)同效益高而且打通壁壘的難度就低。
3. 更好的供應鏈建設
叮當快藥的最后一個核心競爭力是更好的供應鏈建設。而且與眾不同的是，叮當快藥的供應鏈上，不僅僅有實體的藥品，也有虛擬形態(tài)的服務；不僅有醫(yī)藥品類的服務，也有保險品類的服務，這顯然是很難由一家企業(yè)來完成，而且也必須涉及大量的線下服務，這就要求叮當快藥必須把模式做重。
從某種程度上，重服務才是叮當快藥的護城河，在創(chuàng)業(yè)浪潮反復洗刷下的中國創(chuàng)業(yè)競技場上，那些夠輕、夠容易的痛點早已被先行者解決了，形成了3家千億美金公司和幾十家百億美金公司。
所以，在這個時代創(chuàng)業(yè)，一定要能夠解決社會的深層次痛點，否則這種創(chuàng)業(yè)就毫無護城河可言。叮當快藥如果不能在28分鐘送藥及專業(yè)醫(yī)生、藥師服務等關鍵的環(huán)節(jié)下打開通向用戶的路徑，其他服務的組合推出也是空中樓閣。
因此，我們看到，未來叮當快藥將通過百城千店生態(tài)賦能，到今年年底叮當快藥將會覆蓋全國主要的30個城市，三年之內則會通過自營、控股、合作的模式用1500家門店覆蓋所有的地級市。
由此看來，未來叮當快藥的頭部地位的鑄就，是通過提供實實在在的服務所達成的。它不僅僅集中了部分優(yōu)質的醫(yī)療資源，優(yōu)質的服務送達渠道，而且還在于它通過科技手段強化了這些資源的應用效率，同時在此基礎上通過大數(shù)據(jù)等科技創(chuàng)新推出了新的服務模式，并且以新的渠道分發(fā)這些資源。
說的簡單一些，叮當快藥業(yè)務增長的驅動引擎是顛覆式創(chuàng)新帶來的，它的未來十分廣闊。
