擁抱互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的施強醫(yī)藥，讓我們看到了藥企轉(zhuǎn)型的幾個新趨勢

在經(jīng)歷著“4+7帶量采購”等藥品政策對行業(yè)的沖擊后，傳統(tǒng)藥企紛紛展開了探索與轉(zhuǎn)型。對藥企來說，這幾乎關(guān)系生死存亡。而“4+7帶量采購”矛頭直指藥企與醫(yī)院進行“二次議價”的灰色空間，大量藥企均需對原有營銷模式進行變革，從帶金銷售模式這一灰色地帶走出逐步轉(zhuǎn)向?qū)W術(shù)化銷售模式。

對于集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的醫(yī)藥企業(yè)——施強醫(yī)藥來說，在降低藥品價格和利潤空間這一大的背景趨勢下，同樣面臨著轉(zhuǎn)型的問題：相比同行快上半拍的施強醫(yī)藥，需要進一步實現(xiàn)醫(yī)藥代表銷售合規(guī)的同時，促使醫(yī)藥代表從現(xiàn)有的學(xué)術(shù)推廣逐步轉(zhuǎn)向數(shù)字化營銷，找到成長的第二曲線。

在這一過程中，我們也看到了傳統(tǒng)藥企面臨的挑戰(zhàn)，以及對轉(zhuǎn)型所做的思考。

相比其他小型藥企，施強醫(yī)藥的優(yōu)勢是明顯的：鮮有藥企能夠?qū)崿F(xiàn)自費藥品單品銷售額10億的突破，但施強醫(yī)藥通過自身主打產(chǎn)品復(fù)方玄駒膠囊做到了。而這得益于其在男科領(lǐng)域長達25年的深耕。

但產(chǎn)品品類的局限，使得其無法像其他大型藥企一樣實現(xiàn)銷售額的進一步增長。實際上，產(chǎn)品品類的局限，并非是施強醫(yī)藥需要首先解決的問題。

深耕醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，很早便意識到了懸在頭頂隨時可能落下的“達摩克里斯之劍”：即便是銷售額破百億的藥企，也不得不面臨同樣的難題。一道不許僭越的紅線擺在它們的面前，無論是出于藥企默認(rèn)還是出于監(jiān)管不到位的醫(yī)藥代表帶金銷售將成為企業(yè)身后的定時炸彈。企業(yè)試圖長久生存，就必須從帶金銷售模式中走出。

施強醫(yī)藥很早便意識到了職業(yè)陽光化的問題，積極推動著醫(yī)藥代表走上學(xué)術(shù)化推廣的道路。在帶量采購的背景下，是像進入帶量采購名單的藥企一樣，裁減壓縮線下銷售團隊，進一步減少線下潛在風(fēng)險還是采用其他更為合理的方式予以解決？施強集團創(chuàng)始人虞陸平無疑選擇了后者：在保留線下占據(jù)優(yōu)勢的醫(yī)藥代表同時，積極尋求職業(yè)陽光化解決方案。

2018年，陸續(xù)出臺的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療政策，讓施強醫(yī)藥找到了解決問題的答案：通過建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，從企業(yè)內(nèi)部迫使醫(yī)藥代表進一步轉(zhuǎn)變，進一步推動學(xué)術(shù)化銷售同時，逐步轉(zhuǎn)向數(shù)字化營銷——通過更好地服務(wù)醫(yī)生群體，使患者受益。

對于施強醫(yī)藥來說，解決完首要問題后，其他問題也隨之迎刃而解。

在施強醫(yī)藥轉(zhuǎn)型過程中，可以清晰地看到兩條路徑：在線上，施強醫(yī)藥打造了茴茴健康平臺以及以此為依托的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院；在線下，施強醫(yī)藥發(fā)力科研、生產(chǎn)，在進行科研合作的同時，預(yù)期圍繞各科室共7條產(chǎn)品線生產(chǎn)藥品。兩條路徑又相互依存，通過對線下資源的整合，施強醫(yī)藥逐步實現(xiàn)了醫(yī)、藥、患、康復(fù)的閉環(huán)服務(wù)。

籌建互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院并不輕松。早在2008年，施強醫(yī)藥就在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型思考。但是彼時互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)政策尚未出臺，現(xiàn)存的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，在那時也更集中于輕問診。政策的限制，使得醫(yī)+藥的商業(yè)模式并未走通。男科的特殊性也使其多方受阻。施強醫(yī)藥不得不暫時擱置互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療計劃。

實際上，即便是2015年，以微醫(yī)為代表打造的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，仍舊處于早期探索階段。在微醫(yī)通過APP將在線復(fù)診、遠(yuǎn)程會診、電子處方與線下醫(yī)院結(jié)合起來，并在烏鎮(zhèn)落地互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院后，微醫(yī)創(chuàng)始人廖杰遠(yuǎn)甚至曾在公開演講場合表示，其面臨與現(xiàn)行醫(yī)療監(jiān)管領(lǐng)域法律沖突的困境。

曙光的出現(xiàn)是在2018年7月。互聯(lián)網(wǎng)診療、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院、遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)的三份管理辦法和規(guī)范出臺，使得互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展有據(jù)可循。施強醫(yī)藥也在這一時期快速跟進，綜合考量各項政策因素后，將其首家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)地點選定在了海南——這里的配套設(shè)施更為完善，稅收政策也更為利好企業(yè)的發(fā)展。施強醫(yī)藥幾乎也是第一批前往海南開設(shè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的企業(yè)之一。

隨后，施強醫(yī)藥與浙江省杭州市桐廬縣政府達成合作，在桐廬開設(shè)了其第二家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院。2019年9月、2020年7月，施強醫(yī)藥相繼取得了海南施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照、桐廬施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照。

桐廬施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院線下實體醫(yī)院

打造互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院是為了解決生存問題，但如何打造則關(guān)系到未來的發(fā)展。最終呈現(xiàn)的以男科?？茷樘厣氖娀ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院，其實是綜合利用施強醫(yī)藥自身優(yōu)勢的結(jié)果：過去二十多年對男科?？频纳罡沟檬娽t(yī)藥手中握有大量男科醫(yī)生資源。施強醫(yī)藥上線互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院后，通過醫(yī)生快速上線，可以再造線上醫(yī)生資源池。

相比以往，施強醫(yī)藥可以更直接觸達醫(yī)生。隨著線上男科?？漆t(yī)生資源池的積聚，這也將進一步拓寬施強醫(yī)藥的護城河。此外，男科單品銷售額能夠過十億的復(fù)方玄駒膠囊也很難找到同類競品。想要在短時間內(nèi)成功復(fù)制這一模式，無疑十分困難。

事實也證明了保留線下銷售渠道方式的正確性，施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院上線醫(yī)生數(shù)量迅速達到2萬余名，活躍醫(yī)生用戶數(shù)更是達到近8000人。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展，也進一步釋放了施強醫(yī)藥線下醫(yī)藥代表的潛力。在以往，施強醫(yī)藥的2000余名醫(yī)藥代表，需要將時間、精力放在以復(fù)方玄駒膠囊為主打的藥品推廣上。如今的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)，將進一步促成醫(yī)藥代表由學(xué)術(shù)推廣走向藥品數(shù)字化營銷，并參與到醫(yī)療環(huán)節(jié)過程中，進一步減輕醫(yī)生負(fù)擔(dān)。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院在幫助施強醫(yī)藥代表賦能醫(yī)藥市場的同時，進一步實現(xiàn)著職能升級，反哺施強醫(yī)藥的團隊。

而醫(yī)生則能夠通過為患者提供醫(yī)療服務(wù)，合理地獲取報酬并繳納稅收，進一步實現(xiàn)職業(yè)陽光化?；颊咴谑褂没ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺時，往往有著獲取處方藥品的需求，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的醫(yī)院終端平臺在滿足這一需求時，往往需要采購各類藥品，這也解決了施強醫(yī)藥藥品品類局限的問題。在積聚大量患者需求后，也使得其可以代理以往未曾涉足的歐美等國家的藥品。

而作為提供施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院服務(wù)的載體，由施強醫(yī)藥一手打造的茴茴健康平臺，在后期將扮演更為重要的角色，比如作為男科大數(shù)據(jù)資源平臺、提供男科醫(yī)生視角下的規(guī)范化培訓(xùn)、進行真實世界研究等。而茴茴健康平臺的這些能力恰巧也回應(yīng)了中國工程院院士王琦教授在公開場合發(fā)表的關(guān)于男科?？茖W(xué)科建設(shè)痛點難題的見解。

施強醫(yī)藥也計劃進一步開放茴茴健康平臺給第三方醫(yī)院。在第三方醫(yī)院入駐茴茴健康平臺的情形下，茴茴健康平臺試圖進一步為醫(yī)患雙方賦能，提供患者教育和醫(yī)生培訓(xùn)等服務(wù)，進一步滿足用戶需求。

產(chǎn)品品類局限是束縛施強醫(yī)藥營收從數(shù)十億走向數(shù)百億的問題所在。施強醫(yī)藥很早就意識到了這一問題，并投入了時間、金錢在創(chuàng)新藥品的生產(chǎn)研發(fā)上。但是產(chǎn)品研發(fā)不盡如人意：其中一款治療脂肪肝的產(chǎn)品，研發(fā)數(shù)十年后，目前仍出于三期臨床階段。

實際上，這并非是施強醫(yī)藥一家藥企所獨有的問題。幾乎所有藥企都有著追求產(chǎn)品高定價和長生命周期的訴求。以往為了實現(xiàn)這一訴求，藥企通常會傾向于研發(fā)獨家劑型、規(guī)格，并在產(chǎn)品營銷上下足功夫。

但隨著帶量采購模式的興起，政策層面的以量換價促使仿制藥品等進一步降價。藥企想要維持產(chǎn)品線的總體高定價和產(chǎn)品更長的生命周期，只能通過不斷推陳出新以及極具規(guī)模效益的成本優(yōu)勢，才可能實現(xiàn)。施強醫(yī)藥看到了問題所在。

在產(chǎn)品研發(fā)方面，施強醫(yī)藥選擇了自研和與國內(nèi)著名研發(fā)機構(gòu)合作雙管齊下的方式。施強醫(yī)藥表示，目前其有5個化藥品種、3個中藥品種、3個中藥保健品項目正在研發(fā)當(dāng)中。其中，中藥項目據(jù)其透露為國內(nèi)獨家品種。意識到研發(fā)重要性的施強醫(yī)藥，也表示將在后續(xù)組建百人研發(fā)團隊，加強中醫(yī)藥經(jīng)典名方及創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。

在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，施強醫(yī)藥計劃圍繞泌外男科、消化內(nèi)科、婦科、骨科、心腦血管科、肝膽科、皮膚性病科等7條產(chǎn)品線進行開發(fā)生產(chǎn)，其計劃每條產(chǎn)品線開發(fā)5個品種，保證公司整體產(chǎn)品數(shù)量達到30余種。

施強醫(yī)藥生產(chǎn)車間

實際上，讓施強醫(yī)藥重視發(fā)展線下，除了帶量采購模式帶來的沖擊，也與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的建設(shè)有著十分緊密的關(guān)聯(lián)。可以預(yù)見的是隨著其打造的施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院患者數(shù)量增長，將帶來各類藥品使用需求的增長，這也促使施強醫(yī)藥進一步重視仿制藥品的生產(chǎn)。

在施強醫(yī)藥的規(guī)劃中，其預(yù)計采用購買-仿制策略：首先，其會滿足用戶需求，采購醫(yī)生所需藥物，完善互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院醫(yī)藥鏈條。其次，在對藥物進行仿制時，其會根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的實際需求選擇合作模式或仿制模式。

除了對西藥的仿制，施強醫(yī)藥也嘗試在中藥方面有所拓展。目前，其正在與江陰天江進行合作實現(xiàn)中藥配方顆粒生產(chǎn)。當(dāng)上線施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的中醫(yī)開出處方后，施強醫(yī)藥將通過施強互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院為患者配送與江陰天江合作的中藥配方顆粒。后期，施強醫(yī)藥也計劃深耕配方顆粒制造生產(chǎn)技術(shù)。

實際上，在近些年因一致性評價、帶量采購、零加成等等政策推動下，藥品降價進一步壓縮了藥企利潤空間，倒逼藥企加大創(chuàng)新力度。藥企本身不得不提升自我認(rèn)知、重塑發(fā)展戰(zhàn)略，并調(diào)整發(fā)展脈絡(luò)。

藥企競爭激烈的當(dāng)下，不乏大型藥企混改、IPO無果被收購、上市藥企賣房補血等現(xiàn)象。在2020年，我們也看到大量醫(yī)藥代表或者醫(yī)生因職業(yè)合規(guī)化問題受到懲處。在藥企轉(zhuǎn)型的今天，我們或許可以看到三種趨勢：醫(yī)藥代表職業(yè)合規(guī)化；布局線上、線下，雙向聯(lián)動發(fā)展；發(fā)揮仿制藥的規(guī)?；瘍?yōu)勢，同時布局創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)獲取利潤等。

在轉(zhuǎn)型過程中，施強醫(yī)藥恰好踩在了發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)的時間節(jié)點上，以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院為始點，布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并形成了較強的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)邏輯。但這可能才剛剛開始。在藥企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的今天，通過數(shù)字化賦能患者及大眾、加速醫(yī)藥研發(fā)、保護醫(yī)療信息安全、優(yōu)化從業(yè)人員體驗等方面，傳統(tǒng)藥企要做的還很多。