作者 | 玉見
近幾年，NMPA批準創(chuàng)新藥的效率顯著提升，大大增加了中國市場的創(chuàng)新藥供給。這其中的贏家既有日益重視中國市場加碼下注的外資藥企，也有自主研發(fā)十余載最終苦盡甘來的老牌Biotech公司，此外還有一些以license in方式加速海外新藥在中國快速可及的初創(chuàng)Biotech公司。
在產品沒有上市的時候，Biotech公司同類產品之間的PK可以體現在臨床策略、開發(fā)進度、適應癥布局、商業(yè)前景等多方面，而待產品上市之后，銷售業(yè)績可以說是檢驗過往“故事”的唯一標準。隨著2021年半年報披露，越來越多的創(chuàng)新藥也交出了進入商業(yè)化階段后的初期答卷。
這些創(chuàng)新藥產品，尤其是通過license in模式快速上市的產品，他們的銷售業(yè)績符合市場預期嗎？對于一些即將迎來商業(yè)化的創(chuàng)新藥，哪些因素將影響其商業(yè)化成績？各家公司不同形式的商業(yè)化合作，其背后根本邏輯是什么？基于多家公司財報新及對行業(yè)人士探討，在此拋磚引玉。
“夾縫中”出圈
中國藥企從海外License in品種正逐步進入商業(yè)化放量階段。據醫(yī)藥魔方不完全統(tǒng)計，已經有接近20款License in品種已經上市或處于NDA階段，其中接近一半的品種已經貢獻了銷售業(yè)績。
再鼎醫(yī)藥被業(yè)界公認為“中國創(chuàng)新藥BD標桿”。在藥政改革和資本市場的雙重助力下，創(chuàng)立于2014年的再鼎醫(yī)藥已成為一家綜合性的醫(yī)藥企業(yè)。
根據其財報，有3款引進產品已為公司貢獻收益：從Tesaro引進的PARP抑制劑尼拉帕利（商品名“則樂”），從Deciphera引進的KIT/PDGFRα激酶開關調控抑制劑瑞派替尼（商品名“擎樂”）以及從NovoCure引進的腫瘤電場療法（TTFields，商品名“愛普盾”）。
部分license in產品商業(yè)化概況（單位：萬美元）
以尼拉帕利為例，在PARP抑制劑同類競品中，前有奧拉帕利（阿斯利康），后有氟唑帕利（恒瑞醫(yī)藥）以及帕米帕利（百濟神州）的多重“夾擊”中，該產品在中國上市3年多來，銷售業(yè)績連年上漲。尤其是在2021年上半年，該產品上市銷售額為3597.2萬美元，超過了2020年全年的銷售額。
另一款值得關注的License in產品是百濟神州通過安進入股引進的地舒單抗，2021年上半年也實現了接近1800萬的收入，已經是2020年全年銷售額的兩倍。由此可見，License in品種通過提前卡位，以同類靶點前三的名次沖進市場，在市場上的快速放量還是相當可期的。
“組合拳”打法
在云頂新耀商業(yè)化團隊看來，影響商業(yè)化結果最關鍵的一點是：產品是否真正滿足醫(yī)生和患者的臨床急需，并得到認可。除了產品本身的優(yōu)勢，創(chuàng)新藥企業(yè)在布局一些接近NDA尾聲的產品時，可從上述標桿企業(yè)中借鑒哪些經驗呢？
多家企業(yè)在其財報中提及，針對不同的創(chuàng)新藥產品，需要因地制宜地采取不同的商業(yè)化策略。
一方面，從準入角度提升產品可及性角度來看，“國家醫(yī)保談判”無疑是現階段提升藥品可及性的最佳路徑。上述產品中，尼拉帕利、地舒單抗已經通過醫(yī)保談判進入國家醫(yī)保目錄，是其快速放量的重要原因。而對于尚未進入醫(yī)保目錄的創(chuàng)新藥來說，通過創(chuàng)新支付方式，比如借力以“滬惠?！?、“蘇惠保”等特色的城市普惠險，也是提高其產品可及性的重要途徑。
另一方面，從渠道構建來看可及性破局之道，創(chuàng)新藥公司的商業(yè)化路徑也不可“閉門造車”；而應該像產品前期開發(fā)一樣，走自建渠道和外部合作的“雙通道”。
自建渠道方面，創(chuàng)新藥企業(yè)幾乎皆從跨國藥企引進資深的業(yè)務高管并由其組建商業(yè)化團隊。比如再鼎醫(yī)藥在2018年聘請前阿斯利康副總裁梁怡擔任首席商務官兼大中華區(qū)總裁，至今已搭建了800多人的商業(yè)化團隊；百濟神州同年聘請前輝瑞中國總裁吳曉濱，基石藥業(yè)2020年聘請前百時美施貴寶中國區(qū)總裁趙萍，德琪醫(yī)藥聘請了前新基中國區(qū)總經理John F. Chin擔任首席商務官等等。
與傳統(tǒng)藥企合作實現渠道共贏也是眾多創(chuàng)新藥企業(yè)夯實商業(yè)化能力的常用方式。比如再鼎醫(yī)藥與海正藥業(yè)子公司瀚暉旗下公司輝正醫(yī)藥訂立約定銷售協議；基石藥業(yè)與輝瑞達成產品商業(yè)化分銷協議；德琪醫(yī)藥與上藥達成分銷合作，看中的也正是后者具備進口清關、渠道分銷、招標掛網、市場準入等一站式進口分銷服務的能力。
“終點”不謀而合
在創(chuàng)新藥行業(yè)，如果說某個新靶點、某種新技術的發(fā)現，憑借的更多是基礎研究進展，甚至可以充滿個人主義色彩；而對于瞬息萬變的商業(yè)化環(huán)境，則早已不是單打獨斗一人闖天下的年代。在云頂新耀首席商務官郭永先生看來，揚長補短，在更大的平臺上打造戰(zhàn)略合作伙伴關系，特別是與優(yōu)秀的合作方共同協作越來越重要。
一方面，即便產品已在海外上市或是獲得國內監(jiān)管機構批準，但其商業(yè)化過程依舊充滿挑戰(zhàn)。如何充分利用國家醫(yī)保和輔助創(chuàng)新支付方式提高藥物可及性，讓患者得到有效治療不僅僅體現在商業(yè)化階段，也是貫穿于產品的立項（BD）、臨床和注冊及商業(yè)化的全生命周期過程。
另一方面，于整個行業(yè)來說，無論是借助MNC培養(yǎng)的人才來搭建商業(yè)化團隊；還是與國內傳統(tǒng)藥企開展渠道共建合作，其背后的初心皆是讓更多患者，更方便地獲取產品。
除了擴大銷售代表數量之外，更需要擁抱新興技術手段。越來越多藥企通過跨界與鎂信健康等保險第三方合作，甚至是與騰訊、京東等互聯網公司的跨界合作也應運而生。
因為即便在夾縫中求生，商業(yè)歸根到底要回歸為社會創(chuàng)造價值的本質。企業(yè)如何在更為廣闊的“醫(yī)、藥、險”的閉環(huán)生態(tài)圈中，建立創(chuàng)新藥“全生命周期管理”的商業(yè)化運轉體系？我們也將持續(xù)關注。
