從基本面看：Biotech要想成長為Big Pharma，首先是有沒有杰出的CEO？傳統(tǒng)藥企要創(chuàng)新轉型，首先要問的是現(xiàn)有業(yè)務再創(chuàng)新還是要去搞創(chuàng)新藥？海歸科學家?guī)恿酥袊谝徊ㄉ镝t(yī)藥創(chuàng)新浪潮，但在跨國藥企中我們見到多少全球總部的華人高管或CEO？
復盤2021年的中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)界，如果只選三件大事，我愿從人的角度來看：孫飄揚7月重新執(zhí)掌中國公認的創(chuàng)新之王恒瑞醫(yī)藥董事長，俞德超在去年請來信達任總裁的原賽諾菲全球研發(fā)負責人劉勇軍9月告訴我們未來十年要開發(fā)至少兩款全球重磅新藥，徐浩宇8月接任中國最大醫(yī)藥制造企業(yè)揚子江董事長。
為什么要從人的視角來梳理？因為《E藥經(jīng)理人》編輯部在討論一個問題，在中國上萬家，確切的說是幾萬家Biotech公司中，就已經(jīng)脫穎而出的十家或幾十家公司而言，究竟誰會在未來十年里遙遙領先，誰會成為絕對的頭部公司在全球醫(yī)藥創(chuàng)新領域擁有話語權？本能的回答肯定是去看這些公司的研發(fā)管線，但似乎僅憑已經(jīng)公開的信息又無法預判未來誰的研發(fā)管線最牛？就算研發(fā)管線不得了，其商業(yè)化依然是最大的不確定。不依不饒的追問，最后指定落到企業(yè)家頭上。勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。我們尤其強調企業(yè)家的稀缺因素，從Biotech成長為Big Pharma,首先是創(chuàng)始人從Biotech的CEO成長為Big Pharma的CEO。兩軍交戰(zhàn)，單純比拼裝備，比拼錢多都是局促的。雙方主帥的決策習慣，思維模型，性格特點才是決定勝負的關鍵?！禘藥經(jīng)理人》在孫飄揚的發(fā)言大數(shù)據(jù)中看到他經(jīng)常會追問團隊“早干嘛去了”，這句話的使用場景和潛臺詞就是當危險和困難發(fā)生時，你為什么不早做預案，你的責任就是早做打算，對各種情況包括最壞的情況做預判，然后心無旁騖的做自己規(guī)劃的事情，遵循事物發(fā)展螺旋上升的規(guī)律。俞德超說，正確的路最難走。這句話進一步講就是有多少企業(yè)家在確定的戰(zhàn)略規(guī)劃下，遇到什么樣的問題會停下來？或者走到多遠會停下來？戰(zhàn)略定力決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的穿透力。他認為，對信達這樣的公司來說，最重要的就是招攬人才和保持人才密度，這對于初創(chuàng)公司是絕大的難題。到今天為止，信達擔心的還是人的問題：要怎么樣才能吸引到全球有創(chuàng)新能力的人才，來共同實現(xiàn)我們的使命和愿景？人才是重中之重。也就是說，對創(chuàng)新公司而言，找到優(yōu)秀適配的人才是最正確的事情，而為了這個正確的事情，企業(yè)家的決心有多大？花了多少時間精力？企業(yè)為人才進來后的互相融合做了什么？如何去量化你的人才戰(zhàn)略？這些正確的道路仿佛西天取經(jīng)，必然經(jīng)歷九九八十一難。徐浩宇剛剛接任揚子江董事長，低調沉穩(wěn)。他不需要豪言壯語。早些年他曾推薦給我一本書《克里希那穆提傳》。克氏金句很多，皆是他對自我覺察的啟發(fā)和探索，比如：唯有了解我們自己本身時，恐懼才會終止。當我們掙扎時，起因總是來自真實的自己和期望中的自己之間的沖突。一旦你覺得完全自在與安全，信心就來了。不怕，其實很重要。特別是在當下中國醫(yī)藥企業(yè)整體向創(chuàng)新轉型升級的劇烈變化過程中，所有人都害怕被新的發(fā)展疆界，新的大趨勢邊緣化，相當數(shù)量的企業(yè)沒有經(jīng)過沉靜思考就被動的被大潮裹挾前行，這個時候對自己而言，跟著別人做就成為最能夠說服自己和團隊最正確的事情，這也是中國醫(yī)藥創(chuàng)新內卷嚴重的根源。說得再清楚一些，企業(yè)家害怕的最大表現(xiàn)是：戰(zhàn)術勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰。讓朋友圈和自己都看到自己忘我的忙碌，但顯然這樣的忙碌和企業(yè)家的崗位任務是錯配的。當下中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新至少飽含兩個方面，一個是創(chuàng)新藥，另一個是原有業(yè)務的再創(chuàng)新，包括關鍵技術、產(chǎn)業(yè)鏈上下游、質量、成本、規(guī)模、環(huán)保、效率等諸多方面。孫飄揚、俞德超、徐浩宇所指，可概括為：什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的定力和方法，最重要的是企業(yè)家精神的養(yǎng)成。
2021年的恒瑞在資本市場有點背，我曾多次請教數(shù)位分析師，他們的回答很簡單，不要去看短線。這是一個天大的問題，那些人不就是天天盯著股票嗎？誰會愿意長線陪伴？除了企業(yè)家自己。在恒瑞市值最好的2020年，我曾經(jīng)邀請了三位醫(yī)藥上市公司企業(yè)家和恒瑞老板孫飄揚做靈魂交換，請他們來一次靈魂真人秀。如果你是現(xiàn)在的孫飄揚？擁有恒瑞的你會怎么做？第一位企業(yè)家說，如果我是恒瑞掌舵人，我要抓住中國醫(yī)藥資本市場的創(chuàng)新紅利，把恒瑞包裝成輝瑞，并購分拆，市值迅速突破1萬億。
第二位企業(yè)家說，如果我是恒瑞掌舵人，我要抓住中國醫(yī)藥終端市場的變化，讓恒瑞現(xiàn)在的產(chǎn)品銷售翻倍，年銷售規(guī)模迅速突破1千億。第三位企業(yè)家說，如果我是恒瑞掌舵人，我要抓住中國醫(yī)藥研發(fā)創(chuàng)新的第一次浪潮，快速引進產(chǎn)品和團隊，讓自己的產(chǎn)品研發(fā)管線無比豐富和領先。上述回答，并非完全不靠譜，比如BD產(chǎn)品在今年已經(jīng)開展得轟轟烈烈，這些想法看上去確實很美妙，但基本上從這個答案能夠倒推回去，為什么你和孫飄揚不一樣。一句話，對于戰(zhàn)略篤定的公司，只會專注做自己的事情，只有戰(zhàn)略不清晰的公司才會到處去抓機會。歷史不存在偉大設計，而是殘酷生存壓力和隨機變化而逐漸形成。這句話可以概括恒瑞是怎么走到今天的。按照孫飄揚的話說，走向輝煌的歷程，不像影視劇里的描寫在某個早晨突然冒出一個偉大的想法或者拍板一個偉大的決策，而是長年累月，日積月累的復盤，螺旋上升。企業(yè)家精神很難用科學的還原論來養(yǎng)成，企業(yè)史研究者將企業(yè)家精神形成的基礎脈系總結為：原生家庭對創(chuàng)始人的人格塑造；近代中國的歷史文化尤其是執(zhí)政黨文化對組織氣質的熏陶；西方尤其是美國企業(yè)家的理想主義精神、美歐企業(yè)及日本企業(yè)成熟的管理理念與制度和流程體系對組織從原始到現(xiàn)代的轉型的影響；中外軍隊尤其是中國軍隊、美國軍隊的治軍思想、戰(zhàn)略藝術、用人觀等方面的影響。只有清晰恒瑞靠什么走到今天，你才能更加準確的定見未來怎么辦。前述情景假設，不是要你替恒瑞操心，而是通過這個假設照鏡子，企業(yè)家之間究竟有哪些心態(tài)和思維差異。這就是所謂戰(zhàn)略問題的基礎。戰(zhàn)略意圖的追求者從不缺乏偉大理想，然而，成敗往往取決于現(xiàn)實條件，而不僅僅是偉大理想。正如戰(zhàn)略泰斗加迪斯所說的戰(zhàn)略即是目標與能力的平衡。用孫飄揚的話說就是，有多大能力辦多大事情。當然目標和能力的平衡本身是動態(tài)和不斷變化的。戰(zhàn)略工作的本質并不是“設定目標”，而是“解決問題”。另一位戰(zhàn)略研究先驅人物魯梅爾特概括為三個核心要素：調查分析、指導方針、連貫性活動。2021年上市的千億市值公司，敏感肌護理十年磨一劍的龍頭貝泰妮創(chuàng)始人，也是原滇虹藥業(yè)CEO郭振宇在《E藥經(jīng)理人》一次內部交流中就說，戰(zhàn)略就是戰(zhàn)，就是干。能夠干的，才叫戰(zhàn)略。孫飄揚講自己經(jīng)營企業(yè)從不對標，做企業(yè)沒有說一定要怎么樣。這樣的表述，看上去似乎沒有什么企圖心。我將之與第四位企業(yè)家討論，這位企業(yè)家說：他能夠規(guī)劃十年二十年的產(chǎn)品研發(fā)，并且對一個目標堅持十年二十年，誰能做得到？這不是最大的企圖心嗎？是呀，企圖心不是咬牙切齒的發(fā)宏愿，不是天天忙得昏天黑地，而是“除了自己設定的目標，沒有任何的遠大前程可以誘惑他”。2021年的恒瑞和2020年的恒瑞比較，肯定不是更衰了，而是更強了。從孫飄揚的動作來看，他依然果斷，依然善變。
變化說來就來，投機的窗口期越來越短，那些試圖獲得創(chuàng)新藥企上市窗口期紅利的想法瞬間被打破。人們隱約感受到了即將到來的產(chǎn)業(yè)分化，即真正擁有技術研發(fā)實力的公司會逐漸讓沒有獨特技術能力的公司邊緣化，能夠商業(yè)化成功的生物技術公司會逐漸整合各類賽道上的Biotech公司。
從2020年開始討論的“l(fā)icense in”模式，2021年從資本市場上給予了正面回應，最典型的是海和藥物2021年7月IPO被否，它開展的19個項目中18個均為授權引進或合作研發(fā)。今年1-11月份，共有16家生物醫(yī)藥企業(yè)IPO終止，高于前兩年的總和。與之對照，以核心技術創(chuàng)新為代表的榮昌生物在2021年8月創(chuàng)造中國單藥授權金額記錄，168億人民幣與美國生命科學公司Seagen達成一項全球獨家許可協(xié)議，以開發(fā)和商業(yè)化其公司的產(chǎn)品“維迪西妥單抗”。自2020年到2021年初，中國原創(chuàng)新藥license-out金額超150億美元。創(chuàng)新的技術分化比預想的要快。曾經(jīng)一段時間，醫(yī)藥人會笑話房地產(chǎn)企業(yè)，覺得只要拿塊地，基本就穩(wěn)賺了，談不上戰(zhàn)略也談不上經(jīng)營管理更談不上企業(yè)家。2020年到2021年上半年在醫(yī)藥行業(yè)的情況有幾分微妙，一位資深點的科學家引進一個項目，基本穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)木蜁@得資本甚至IPO。一段時期內，每個Biotech都有一個Big pharm夢，事實上，Big pharma和Biotech的合作與分工是歷史規(guī)律。2021年中，《E藥經(jīng)理人》與波士頓咨詢和GBI Health聯(lián)合推出《中國醫(yī)藥創(chuàng)新100強未來10年展望訪談報告》，報告的一個重要論點即是，創(chuàng)業(yè)者和資本的觀念在中國正在發(fā)生轉變，未來創(chuàng)新藥發(fā)展的價值鏈的分工生態(tài)將更為健康。一位受訪科學家針對當下情況做如下解釋，“企業(yè)的定位和投資者相關，如果現(xiàn)在說我建這個公司，定位就做IND階段，資本根本沒有興趣投資， 所以你必須得畫一個大餅，愿景是成為國際領先的企業(yè)，資本市場就會比較感興趣。但實際上每家Biotech都成為國際領先的企業(yè)是不太現(xiàn)實的，總會有佼佼者脫穎而出，如果1600家Biotech都要弄上幾百畝地，建一個生產(chǎn)基地，也不適合。相信在現(xiàn)實面前，大家會自然回到恰當?shù)奈恢茫Y本也不再只是聽故事了”。研發(fā)型Biotech就是純科學家創(chuàng)業(yè)的公司，諸如此類的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的模式在美國非常普遍。其目標是把一兩個靶點的產(chǎn)品做進臨床然后賣給大公司，再做第二家公司找另一個靶點研發(fā)。在美國市場，腫瘤項目交易大部分發(fā)生在有Ⅱ期Ⅲ期臨床結果的時候，小公司賣給大公司。而在神經(jīng)性退行疾病領域，很多時候甚至在IND階段就已經(jīng)完成了大額的交易。第一，投資界了解前述領域的市場空間。第二， 對跨國公司來說，對腫瘤的購買是補充現(xiàn)有的產(chǎn)品管線，而對神經(jīng)退型性疾病的購買更多的是對未來市場的信心。初創(chuàng)型研發(fā)公司的發(fā)展應該營造一種百花齊放、大眾創(chuàng)新的規(guī)模效應，鼓勵企業(yè)積極嘗試創(chuàng)新，不懼失敗，這樣最 后一定會有2~3家走出來。在國際市場上，Big Pharma和Biotech的合作比比皆是。這是公開的秘密，美國Big pharma內部的研發(fā)部門已經(jīng)嚴重縮水，由于公司龐大、決策慢，研發(fā)速度和效率都低于小型的Biotech，越來越多的研發(fā)將通過合作形式開展。早期美國Biotech與Big pharma的合作例子包括基因泰克和禮來合作開發(fā)一種商業(yè)化的人胰島素，安進與日本麒麟公司合作全球促紅細胞生成素的商業(yè)化；比奧根與先靈葆雅公司合作開發(fā)和生產(chǎn)干擾素α-2b。值得一提的是，2006年獲 批上市的默沙東的九價疫苗是由一批澳大利亞和美國科學家實驗室研究成果轉化的。輝瑞公則更加典型，其TOP10產(chǎn)品中：6款并購、1款引進、1款共同開發(fā)、2款自主研發(fā)。根據(jù)Pharma projects的數(shù)據(jù)，在全球藥品研發(fā)管線中，小型Biotech公司（僅擁有1-2個管線）占比從2011年上升到 2018年的20%，超過全球TOP25大藥企的12%。未來十年我國的新藥研發(fā)分工體系也會與國際接軌。這就是為什么你看到包括恒瑞、信達在內的公司2021年都在做一件事情，研發(fā)聚焦，然后BD產(chǎn)品。還有一個數(shù)據(jù)，美國2000年以后新成立的Biotech公司有13000多家。截至目前，有20%的公司被并購，12%的公司終止退出，69%的企業(yè)仍處于運營狀態(tài)，其中只有310家企業(yè)有獲批和商業(yè)化運作的產(chǎn)品。科倫藥業(yè)董事長劉革新在2021年《E藥經(jīng)理人》分享會上特別提醒，有投入不等于創(chuàng)新，有創(chuàng)新不等于產(chǎn)品，有產(chǎn)品不等于市場，有市場不等于利潤。這個提醒結合現(xiàn)實來看，那些未來沒有利潤的公司高估值就是泡沫，就是曇花一現(xiàn)。只有合作是共贏，是生態(tài)。2021年上半年，我國批準創(chuàng)新性藥物21個。這一數(shù)字已經(jīng)超過2020年全年審評通過的創(chuàng)新藥數(shù)量，刷新了我國創(chuàng)新藥審評紀錄。創(chuàng)新產(chǎn)品上市顯著加速，研發(fā)管線數(shù)量快速擴充，資本投入研發(fā)不斷加碼。然而在產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的當前，中國醫(yī)藥創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)卻遭遇到了最大的研發(fā)人才短缺挑戰(zhàn)。有調研顯示，關鍵研發(fā)職能的人才需求未來三年潛在增長將在50%以上，人才爭奪戰(zhàn)預期持續(xù)。2020年醫(yī)藥研發(fā)領域的人才離職率總體為20.7%。在一個嚴重供小于求的人才市場，人才本身的心態(tài)從概率上講是有浮躁的成分的，這其中不乏名副其實的科學家，但也有沽名釣譽者。什么樣的科研人才通過怎樣的組合方式才能產(chǎn)生最大的創(chuàng)新能力？這是一個醫(yī)藥創(chuàng)新的根源問題。一種約定俗成的觀點是Biotech要能夠吸引資本，要出研發(fā)成果就得需要其科研人才指定是在跨國公司做過研發(fā)，做成功過項目。這里，不是不相信本土人才，確實我們在醫(yī)藥研發(fā)歷史上的創(chuàng)新方法和氛圍幾乎是空白的。那么更嚴重的問題來了，中國醫(yī)藥研發(fā)的人才從哪里來？第一波海歸創(chuàng)業(yè)之后還要靠連續(xù)不斷的海歸嗎？什么時候，我們自己，怎么培養(yǎng)？科學天才是天生的還是可以通過氛圍營造引爆的？兩彈一星的研發(fā)精神在醫(yī)藥創(chuàng)新領域如何體現(xiàn)？具體到中國醫(yī)藥關鍵研發(fā)人才每年50%增長的剛需，如何滿足？都去挖人？向誰挖？中國醫(yī)藥創(chuàng)新要在全球擁有一席之地，必然要求我們自己能夠培養(yǎng)一批科學天才，確切的說我們需要一批愛因斯坦的老板。業(yè)內流傳這樣一個段子：一大型國內醫(yī)藥企業(yè)老板發(fā)現(xiàn)一位科學家可能是自己研發(fā)創(chuàng)新的菜，于是電話預約對方：真誠邀請科學家到自己公司指導參觀，以示友好和求才合作之心。與此同時，恒瑞飄哥（孫飄揚）也遇到了一位心儀的科學家，他的做法也是給對方去了一個電話，但內容是：某個時間段，我去你樓下咖啡廳等你一起談談，可方便？沒有比較就沒有傷害，找不到人才，留不住人才，就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新轉型。在人才問題上，不會有老板承認自己不愛惜人才，但你以為你很真誠謙卑了，其實你的思維方式還是沒有改變。2021科學家跳槽最富變化的一幕是，腫瘤領域的世界知名專家毛力教授在加入貝達三年后的2021年3月離開，火速加入麗珠生物出任CEO后，僅僅一個月再次離開，5月出任中國生物制藥首席醫(yī)學官。如果說辨識科研人才，找到有潛力的科技人才伙伴算是萬里長征第一步，那么接下來如何凝聚一批科學家，如何培養(yǎng)一批杰出人才，如何讓一批科學家目標一致的合力創(chuàng)造就是一個天大的難事。天才不是天生，而是指他非要做這個事情，什么也攔不住，于是一做下來，成為他最想要成為的那種人。天才即熱愛和猛烈的學習。一個強大的科研團隊，不在于其多么豪華的背景履歷，不在于人海戰(zhàn)術，關鍵的是成員的熱愛、決心、學習、勇氣、團結。硅谷的風投家曾總結CEO最應該干三件事：雇傭并留住最好的人才；制定長期戰(zhàn)略，有效并廣泛的在組織內外溝通好這一戰(zhàn)略；確保公司還有錢。在中國醫(yī)藥創(chuàng)新大時代，我們堅定的認為管理的價值是第一位的。而這往往又是被忽略的，卻又是影響創(chuàng)新公司長遠發(fā)展的。中國醫(yī)藥企業(yè)要沖刺全球醫(yī)藥創(chuàng)新第一陣營，缺科學家，但最缺CEO。我們需要擁有整合全球創(chuàng)新資源能力的CEO，需要能夠營造一個讓科學家團隊釋放最大創(chuàng)造力的CEO，需要培養(yǎng)產(chǎn)生天才的機制。而在科學天才面前，CEO第一件事情就是承認自己不是天才，第二件事就是不要為天才擋道。中國醫(yī)藥創(chuàng)新要進入全球第一陣營，需要一批杰出的科學家，同樣緊迫的需要一批卓越的CEO，擁有國際視野和全球資源整合能力的CEO。海歸科學家?guī)恿酥袊谝徊ㄉ镝t(yī)藥創(chuàng)新浪潮，但在跨國藥企中我們鮮有見到全球總部的華人高管或CEO。這件事情其實意義重大，2021年10月原羅氏中國區(qū)總裁周虹出任默克集團醫(yī)藥健康中國及國際市場業(yè)務負責人一職。周虹將領導中國、日本，以及歐洲、拉丁美洲、亞太、中東、非洲和俄羅斯團隊，并負責全球內分泌、心血管及代謝（CM&E）產(chǎn)品線以及全球商業(yè)創(chuàng)新業(yè)務。此外，她還將成為默克醫(yī)藥健康全球管理團隊成員，并常駐中國上海。跨國藥企中國區(qū)總裁從老外到華人不僅僅是他們本土化的表現(xiàn)，更是中國人才的升級。但是當華人做到跨國藥企中國區(qū)總裁后，再往上走到全球總部管理國際業(yè)務的屈指可數(shù)。上一次令人興奮的消息是2020年5月，原艾爾建中國區(qū)總裁王煒出任艾爾建美學副總裁、日本及亞太地區(qū)負責人，彼時，他剛剛過不惑之年。再往上溯，2018年5月吳曉濱離開輝瑞出任百濟神州中國區(qū)總經(jīng)理兼公司總裁，百濟神州近年來的國際業(yè)務可謂高歌猛進。2017年1月，王磊升任阿斯利康全球執(zhí)行副總裁，負責亞太區(qū)的戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展，王磊更是將阿斯利康中國區(qū)的業(yè)績推至在華外企最高。這是一個問題，其中一位向《E藥經(jīng)理人》表示，華人在跨國藥企國際業(yè)務特別是商業(yè)化高管人才中身影稀少，至少和兩個原因密不可分，一個是大市場詛咒，中國本身市場廣大，也就讓這個市場的人缺乏沖擊全球市場的內在動力，另一個就是東方文化的家庭關系也會讓本土人才不愿意到全球總部工作。他把希望寄托在更年輕的一代本土人才，可能會天然的脫去上述兩個緊箍咒。事實上，在中國醫(yī)藥企業(yè)職業(yè)化管理和國際視野方面，一直領先的復星醫(yī)藥堪稱典范。它在十年前就提出了中國動力鏈接全球資源。所以才有第一個CAR-T療法在中國上市，MRNA疫苗待批，包括其成功孵化的復宏漢霖、重慶復創(chuàng)等組成了一個創(chuàng)新航母。2021年從全球醫(yī)藥界來看，輝瑞因為疫苗的銷售拉動將重新回到宇宙大藥廠的銷售冠軍寶座。僅僅上半年Moderna和BioNtech新冠疫苗收入已超59億美元和85億美元，全年預計收入分別為200億美元和186億美元。按照2020年全球制藥業(yè)務收入計算，Moderna和BioNtech均已進入全球Top20制藥企業(yè)之列。成立僅11年的Moderna公司市值超過了擁有百年歷史的老牌醫(yī)藥巨頭，成立僅13年的BioNtech公司市值一度是成立158年歷史的德國醫(yī)藥老大拜耳的兩倍，它正在改寫德國制藥版圖。這是技術和商業(yè)的雙重勝利。這也是今天我們得以清晰所見的中國和全球的差距，當我們在追趕對手時，對手在追趕創(chuàng)新。好在差距總是讓后來者覺得機會滿滿，長江后浪推前浪?？陀^的說，今天中國藥物創(chuàng)新的激蕩歲月跟美國上世紀七十年代到九十年代相似。新技術催生了一批偉大的創(chuàng)新藥公司?；蛱┛?976年成立，安進1980年成立。1992年安進公司成為第一家銷售額突破10億美元的生物制藥企業(yè)，1996年收入24億美元，它成為那一批Biotech中少有的成功轉型升級為研發(fā)和商業(yè)平臺化的Big pharm。當然，更多的新技術公司因為商業(yè)化問題不得不參與到和大公司的平臺整合上。資料顯示，從Biotech群體誕生之后將近20年的1994年，25家處于領先地位的新技術公司中，僅有7家公司的收入達到1億美元以上。連基因泰克也無法幸免，它在許可授權經(jīng)營增長失敗，并連續(xù)巨額虧損的1990年將控股權賣給了羅氏公司。當時的CEO感嘆：沒有任何人可以繼續(xù)獨自運營。對新技術的浸淫壯大了一批擁有商業(yè)化平臺優(yōu)勢的巨頭企業(yè)。默克公司到1970年代末創(chuàng)建了美國工業(yè)中最大的研究機構，擁有4500名研究人員，投入經(jīng)費6億美元。1991年，它成為全球市場十大暢銷藥品中唯一一家擁有兩席的生產(chǎn)商，其中依那普利以17.45億美元的銷售額名列第二。輝瑞公司1980年代開始加大對基礎研究的投入，1995年更是將研發(fā)預算再次提高20%，增加至12億美元。絡活喜、萬艾可等標志性藥物相繼誕生。特別值得一提的是1996年輝瑞引入后來的超級產(chǎn)品阿托伐他?。⑵胀祝瑒?chuàng)造了營銷奇跡，成為制藥史首個百億美元品種。這就美國歷史上Big pharma和Biotech在商業(yè)和技術上走過的歷程。中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)界未來十年要誕生世界級公司，就得要擁有世界級的產(chǎn)品，擁有世界級的CEO。
文章來源：E藥經(jīng)理人
