關于騰訊如何過冬，馬化騰給出的思路有，一是調(diào)整姿態(tài)，因外界環(huán)境變化進行降本增效，把子彈用在關鍵的戰(zhàn)役上。“如果戰(zhàn)場上沒人了，子彈還在掃射是沒有意義的。”這時候需要重新“減肥增肌”，醞釀下一個風口或者戰(zhàn)役。二是要強化內(nèi)部協(xié)作，而不是單打獨斗。而在需要借助強大資金支持的醫(yī)藥行業(yè)，更需要思考在動蕩不安和充滿黑天鵝事件頻發(fā)時期，該如何應對。 近日，二級市場的巨幅震蕩，對股民的錢袋子產(chǎn)生了不小影響，但是對于具體的上市公司而言，并未影響到企業(yè)的具體運營。行業(yè)投資人，泰霖投資副總經(jīng)理王禹表示，當前那些準備IPO，以及在2-3年前融資，需要新資金來支持運營的公司，是當下市場中最危險的群體。王禹預計，接下來一級市場的環(huán)境會更差，生存第一，Biotech公司創(chuàng)始人要做最壞的準備，刀刃向內(nèi)，重新評估公司的產(chǎn)品管線，果斷的砍掉競爭力弱的產(chǎn)品，積極謀求合作，降低運營成本，繼續(xù)過冬。王禹表示，放長眼光來看，人類一直在不斷追求生存時間和生存質(zhì)量的提升，生物醫(yī)藥的創(chuàng)新一定是世界的未來，但這個未來是否就是明天，或者是后天，沒有人能知道，因此如何在市場最絕望的環(huán)境下能夠生存下來，進而去主動迎接明天的希望，需要企業(yè)有清醒的認識和正確的選擇。遙想前幾年Biotech公司創(chuàng)業(yè)之初那些意氣風發(fā)的景象。投資人蜂擁而至，MNC合作迫切，美股、港股、A股任君選擇。在企業(yè)內(nèi)部，團隊人員配備也是相當豪華，企業(yè)不計成本的吸引重磅海歸人士加盟，火力全開，好像全世界都在為自己加油，一切都順風順水，Biotech前途似乎一片光明。企業(yè)融資無路，管線進度放緩，MNC合作遇冷，資本市場登陸無望，內(nèi)部資金日漸枯竭同時，公司費用仍居高不下。發(fā)展期的Biotech的面臨更多的艱難抉擇，企業(yè)若繼續(xù)推進項目，融資計劃沒著落；若放緩推進項目，競爭地位變差，更融不到資金。好像一切又都站在自己的對立面，全世界都與自己作對；接下來的biotech公司該怎么去應對眼前的困難以及接下來更大的挑戰(zhàn)？很多Biotech公司的創(chuàng)始人既是科學家同時也是主要股東，其過往更多的經(jīng)驗來自于科學發(fā)現(xiàn)，并沒有太多的公司運營，尤其是逆境運營的經(jīng)驗。很多投資機構，往往也因為其團隊經(jīng)驗，投資規(guī)模及投資數(shù)量的原因，更擅長錦上添花的事情。在目前逆境求生存的背景下，投資方，大概率不會有更多的能力及精力去替每一個被投企業(yè)規(guī)劃出適合的路徑（如果跟資本股東關系極好，資本股東的現(xiàn)金流狀況很好，并且有很強烈的繼續(xù)投資意愿的公司除外）。當下Biotech公司的創(chuàng)始人，要絕望再絕望些。不要再去考慮什么向死而生，置之死地而后生，而是要去考慮企業(yè)會死在哪里，就不去哪里。創(chuàng)始人要自己去想明白，并且接受現(xiàn)階段最重要的事情已經(jīng)由企業(yè)如何發(fā)展壯大的問題，轉(zhuǎn)為如何生存下來的問題。 在公司的運營上，企業(yè)要積極向產(chǎn)業(yè)學習，強化成本意識，優(yōu)化人員結構，減少運營成本支出，認真的算一下公司的現(xiàn)金流，要從最悲觀的角度預估，開啟生存倒計時，確保公司能在較長的時間內(nèi)維持正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。刀刃向內(nèi)，重新評估產(chǎn)品競爭力
在產(chǎn)品管線的布局上，建議企業(yè)及時放棄一切不切實際的幻想，刀刃向內(nèi)，重新評估公司的產(chǎn)品管線，果斷的砍掉競爭力弱的產(chǎn)品，聚焦到市場轉(zhuǎn)化力強的產(chǎn)品上。企業(yè)創(chuàng)始人，要堅決放棄老板心態(tài)，通過股權整合，主動謀求弱弱聯(lián)合，抱團取暖，提升公司管線價值。
企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，可分為BD競爭力和Sell競爭力，但無論哪種競爭力都需要長期積累。目前，通過前期的快速擴張，各Biotech公司手中都儲備了很多產(chǎn)品，這個時候需要靜下來，不帶感情色彩的重新評估下公司，團隊以及產(chǎn)品管線的匹配程度。Biotech公司BD競爭力的關鍵是被MNC購買。如果企業(yè)當前沒有MNC的長期商業(yè)合作關系，沒有在海外做多中心臨床的能力，沒有真的與MNC很熟悉的高管，建議理性放棄這條路徑，甚至這類的偽高管，偽BD團隊。也不要寄希望于在這個階段能夠通過各種獵頭招聘來具有這樣能力的人才。如果企業(yè)沒有這方面的競爭力，沒有足夠新、足夠早的產(chǎn)品管線，建議企業(yè)可以先冷靜一下。而Sell競爭力的核心是，產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化的能力。如果說各Biotech公司在BD競爭力上或多或少還有一點布局的話，那么在市場轉(zhuǎn)化能力上，基本上大家都是零基礎。尤其是一些產(chǎn)品已經(jīng)獲批，或者即將獲批的企業(yè)，前期被各種市場信息誤導，把銷售隊伍的規(guī)模等同于sell能力，在外企及傳統(tǒng)企業(yè)裁員的背景下，快速擴張銷售隊伍，甚至高薪擴張，相信以資本融資，維持產(chǎn)品銷售虧錢的邏輯是可以長期發(fā)展的觀點。企業(yè)要認識到，能把產(chǎn)品研發(fā)出來，更多的是科學問題，但能把產(chǎn)品賣好，更多的是綜合的平衡能力。如果沒有這方面的競爭力，想通過自建團隊，上市第一年就要實現(xiàn)10個億銷售額企業(yè)，這樣的想法也可以冷靜一下。建議Biotech公司，放下曾經(jīng)的矜持與傲慢，主動去與大型pharm合作，或者以不損失現(xiàn)金流的方式開展市場運營。不可否認的是過去幾年，國內(nèi)對于醫(yī)藥創(chuàng)新的沉淀還是比較深的，但都被公司這種組織結構的形式框在不同的主體之中。換句話說就是小而散，但是在資本寒冬下，如果繼續(xù)維持這種狀態(tài)，很多資金方都會選擇進一步觀望等待，而公司價值將被進一步低估。
如果科學家創(chuàng)始人們能夠調(diào)整心態(tài)，降低資本收益預期，以公司能夠正常運營，合理的產(chǎn)品能夠繼續(xù)推進，集中使用資金，以不融資為目的，推動僅股權方面的整合，提升整合后公司的團隊能力、產(chǎn)品能力、資金能力，進而提升公司價值。 例如，有創(chuàng)新產(chǎn)品沒BD競爭力，與有BD競爭力但產(chǎn)品創(chuàng)新度不夠的企業(yè)進行整合，以解決產(chǎn)品出海問題；兩家都有臨床階段產(chǎn)品的公司整合，以提升科學家水平、臨床隊伍規(guī)模、和產(chǎn)品數(shù)量。通過這種合作優(yōu)化，還能進一步提升優(yōu)秀員工的工作飽和度及待遇，而對于很多支持類崗位則能夠大幅降低運營支出。而對于銷售方面的整合，如果連Biotech公司基本的基因和能力都不具備，不建議作為整合的標的。此外，通過已經(jīng)IPO公司的財報來看，Biotech公司的運營成本遠高于傳統(tǒng)Pharm。這與前期的資本擴張有關，也與Biotech公司競爭激烈、企業(yè)文化和融資需求等多方面因素有關。基于企業(yè)對管線的梳理、公司間組合的可能性，企業(yè)可以考慮以提升核心人員的工作飽和度，減少非核心的人員及事宜，優(yōu)化團隊凝聚力、忠誠度，為公司長期發(fā)展儲備人員。特殊時期，以上舉措可能會損害一些老股東的估值利益，這時就需要公司的創(chuàng)始人，有足夠的勇氣、決心和智慧，去與投資人溝通，去為團隊做思想工作。總的來說，小型的Biotech公司接下來的環(huán)境會更差。以絕望的今天去迎接希望的明天，絕不是向死而生的邏輯，而是會死在哪里，就不去哪里的邏輯。期待生長期的Biotech能夠做好充分的準備，在絕望中去保持生存，不斷優(yōu)化公司核心競爭力、產(chǎn)品競爭力、提升團隊凝聚力，避免踏入死地，去迎接美好的明天。
文章來源：E藥經(jīng)理人
