北非沙漠里有一種植物叫含生草，旱季來臨時，含生草的莖葉會卷起來直至枯黃凋謝。當雨水降臨時，它又會死而復生，恢復勃勃生機。從生到死，本是萬物發(fā)展的基本規(guī)律，人不能改變規(guī)律但可以改變對待生死的態(tài)度，向死而生不是悲觀的對待生命，而是以積極的態(tài)度看待生死從而擁有更多的選擇。都說2022年是Biotech的寒冬，資本市場的殘酷堪比沙漠惡劣的自然環(huán)境，Biotech過冬需要向死而生的態(tài)度。剛剛起步的中國Biotech，環(huán)境給了太多的想象和機會，當跟風成為主流，個體很難保持深刻。研發(fā)長周期高風險的投資邏輯和市場注重短期回報的現(xiàn)狀是互相矛盾的，藥品生命周期的高風險被后置，市場呈現(xiàn)出一個虛無的海市蜃樓，同樣的風險后置透支了企業(yè)的未來，也透支了人才的未來。如果創(chuàng)新藥長周期高風險的邏輯不變，不會有投資風險更小，收益更高更快的免費午餐，亂花漸欲迷人眼，風險一直都在。
新藥研發(fā)太多偶然因素，也并非靠錢就能堆出來，即使成功，過程也極其煎熬。天生靠外部融資生存的Biotech面對的不是資本的寒冬就是研發(fā)屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗的寒冬，在中國還得加上一個創(chuàng)新藥人才極度短缺的市場環(huán)境。
《十億美元分子》中描述的如今730億美元市值的Vertex的故事也是中國Biotech創(chuàng)業(yè)歷程的再現(xiàn)。真實世界里的Vertex活下來了，但有太多的Biotech沒有那么幸運。美國biotech生存率不超過5年的占比約29%，5-10年占比約36%，能存活10年以上的公司也不超過36%，還有99%的研發(fā)失敗率。而一個新藥的成功上市至少也得10年左右的時間，這樣的風險說“九死一生”一點也不為過。為那一絲希望而奮斗的Biotech，天生就得有抗寒的體質(zhì)，在認知層面，過冬應該是Biotech的常態(tài)。
泡沫過后的寒冬，創(chuàng)新藥生態(tài)格局正在重塑，資源的再分配勢必導致資金和人才兩個Biotech生存要素的再分配和集中，市場無差別繁榮的情況將一去不復返，Biotech需要思考如何提升抗寒能力活下來。
從歷史看未來，每次藥品政策和市場環(huán)境的變化都是一個新的機遇，泡沫下的寒冬對行業(yè)發(fā)展并非壞事?！?22事件”之后，造就了中國創(chuàng)新藥行業(yè)的發(fā)展。美國從1993年開始也經(jīng)歷過創(chuàng)新藥的寒冬，活下來的企業(yè)產(chǎn)品商業(yè)化后才成就了今天的Amgen和Genentech。資本在經(jīng)濟最蕭條時也有賺錢的機會，現(xiàn)實很殘酷卻很真實，Biotech需要有基本的認知和邏輯，產(chǎn)業(yè)趨勢和周期性發(fā)展規(guī)律不變，提升我們的認知和抗風險的能力就是對抗寒冬的利器。寒冬來臨，活下去就是Biotech的希望。
經(jīng)濟學家眼里圍棋里的“氣”是賴以生存的條件，一個子只要有“氣”，就可以不被提去。假若有兩個“眼”，棋面就活了。核心團隊和現(xiàn)金流就是寒冬里的兩個活口，這兩個“眼”維持住了，Biotech就活了。如果能在守住企業(yè)的前提下依舊堅持創(chuàng)新還會活得更好。
沒有2年左右現(xiàn)金流必然要學會過緊日子，熱脹會冷縮，沒有開源需要節(jié)流，即使有充足的現(xiàn)金或有渠道獲取更多的現(xiàn)金，縮減預算，優(yōu)化項目，精簡流程，調(diào)整架構(gòu)，扁平化管理，減員增效等也會成為各Biotech熱議的話題。技術(shù)和策略上的問題各家有各家的解決之道，沒有標準答案，難的是上下高度一致共度難關。
人性的善惡在這波疫情中被極度放大，過寒冬本身也是對團隊的一次考驗，人性、認知、意識形態(tài)、價值觀等問題往往超越了研發(fā)技術(shù)本身，可能會讓一個原本10分的團隊變成7分甚至更少，也可能會12分甚至更高，真正能活下來的核心團隊也是在經(jīng)歷了這樣的寒冬后才會逐步沉淀下來?；钕氯ナ情T技術(shù)，活得更好是門藝術(shù)。
Biotech在成立之初就與其它制藥企業(yè)截然不同，Biotech的戰(zhàn)略核心是產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)與打仗一樣，不僅講求實力，更是研發(fā)策略的較量，進入商業(yè)化之后還有商業(yè)策略與規(guī)劃，是多個領域和多條火線上的交鋒。維持這樣核心競爭力的兩個要素是資本和人才，再要往前走成為biopharma的，還需要升級plus版本。藥品全生命周期管理的每一個環(huán)節(jié)都極其專業(yè)，不能有短板，需要頂尖的科學家，更需要優(yōu)秀的管理者，難度更高存活率更低，負重前行還是輕裝上陣，寒冬來臨需要有取舍。美國Biotech大規(guī)模寒潮已經(jīng)敲響企業(yè)自救的警鐘，終止臨床項目、大規(guī)模裁員、賣身、退市已成為常態(tài)，剛剛蹣跚學步的中國Biotech焉能幸免，或許情況還會更糟。踩了一腳油門又來了一個急剎車，沒系好安全帶難免受傷。寒冬突然降臨，最重要的就是要快速調(diào)整目標。急性期開刀，慢性期調(diào)理，應對講求的是一個“快”字，目標還需要具體清晰，讓團隊都明了。沙克爾頓南極探險帶領團隊剃光頭的故事早已超出娛樂或儀式本身的范疇，其含義在于那一刻，他們意識到危險即將長期存在，很快擁有了一個新的共同身份和目標，一個生死與共的命運共同體——活著走出南極，634天后，他們做到了。寒冬里的組織需要牢記最終目標，集中精力與資源實現(xiàn)短期目標，一旦短期目標確定，就不該有與短期目標不一致的個人和小團隊利益。被巨浪掩埋在水里的沖浪者一旦慌張，拼命掙扎會消耗更多體力和氧氣，憋氣時間縮短，想往上游不一定是你期望的方向。團隊里的內(nèi)耗只會消耗資源，浪費時間，嚴重的直接把團隊拖下水，個人能力越強對團隊傷害越大，如果不能一條心，忍痛也得請下船。
斷臂是為了生存，犧牲了少數(shù)人的利益可能成全的是大部分人的利益，管理者需要有魄力和格局。能在寒冬里堅持多久，除了體質(zhì)好，更需要信心，毅力和團隊精神。寒冬來臨文化價值觀匹配比任何時候都重要，當一切成為不得已的選擇，留下成年人，讓偽高管和職場巨嬰離開。
做藥人的初心是一種信念，也是內(nèi)心的堅守。寒冬下的拮據(jù)、煎熬，被逼無奈之下的“見風使舵”都需要與初心并存。社會、企業(yè)和個人發(fā)展的基本規(guī)律不會變，“我們應當永遠銘記，藥物是為人類而生產(chǎn)，不是為追求利潤而制造的。只要我們堅守這一信念，利潤必將隨之而來” 。
降低預期，調(diào)整心態(tài)，投資自己
被寵壞了的互聯(lián)網(wǎng)人而今得接受裁員或者換工作時收入不增反降的現(xiàn)狀，高薪并不意味著自身高價值，一地雞毛后被資本高估的價值遲早要回歸原點。足夠優(yōu)秀的人依舊能拿到高薪，而和自身價值不匹配的那部分薪酬也將會以另外一種方式償還。雖然互聯(lián)網(wǎng)和Biotech是兩個完全不同的賽道，但基本邏輯是一樣的。依舊火熱的臨床開發(fā)市場，經(jīng)歷過完整新藥研發(fā)周期的人并不多，Know-how和Know差異很大。人才的價值是個人能力和市場因素雙重作用的結(jié)果，市場理性了才會有客觀理性的評價標準。
盲目放大個案，不理會幸存者偏差，個體和企業(yè)既是獲益者也是受害者，只有人才成熟了，行業(yè)才能發(fā)展好，反之亦然。中國Biotech發(fā)展有其特殊性，但不能因為這樣的特性違背事物發(fā)展的客觀規(guī)律。頻繁跳槽，“年年晉升”的人員或許短期還有一定的市場，寒冬來臨，變天了。
泡沫之下，很多問題都會被忽略，一旦發(fā)展受困那些問題都會浮出水面。天生不足的Biotech抗風險的能力幾乎是沒有的，日子不好過最容易暴露人性的弱點，社會浮躁也是個人內(nèi)心浮躁的映射，負面情緒和抱怨誰都有，越是困難的時候它的感染強度和傳播速度越快，危害也越大，有些事兒得有擔當。創(chuàng)新藥是競爭最充分的賽道，永遠都在挑戰(zhàn)自身短板中更進一步，即使之前光環(huán)加身，一切可能都將回歸原點。寒冬下的Biotech是一片叢林，無論“新人”還是“老人”，遵守叢林法則是自然的選擇，個人需要快速調(diào)整適應。
拉長行業(yè)發(fā)展的時間軸，泡沫確有積極的一面，但對個人和企業(yè)的傷害也是很大的。泡沫中發(fā)展加速，泡沫過后淘汰也加速，資本抽離的那一刻只是一瞬間的事兒，而留給個人和企業(yè)的痛卻要用很長時間才能修復。創(chuàng)新藥行業(yè)沒有聚集一幫踏實做事的人，Biotech是不可能發(fā)展起來的?？v觀大起大落的行業(yè)發(fā)展，產(chǎn)品和人才永遠是核心競爭力。窮則獨善其身，認真做產(chǎn)品，投資自己就是最好的投資。
Biotech的核心價值在于其充滿活力的原創(chuàng)能力，而這一切都源自于人的創(chuàng)造力，失去了創(chuàng)新能力的組織價值將不復存在，寒冬里依舊能堅守創(chuàng)新的企業(yè)將會擁有更多選擇權(quán)。除了研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新，管理也需要創(chuàng)新，應激狀態(tài)下的組織形態(tài)可能會打破原有的架構(gòu)、流程、激勵、任用等形成一個新的業(yè)務形態(tài)，無論是研發(fā)技術(shù)還是管理上的創(chuàng)新都是Biotech的基因，在困難的時候基因的作用和威力會更大。
創(chuàng)建于1978年的Biogen主要從事神經(jīng)系統(tǒng)領域的藥物開發(fā)，這個領域藥物研發(fā)失敗率很高，第一個神經(jīng)領域產(chǎn)品富馬酸二甲酯2013年才成功推出，歷經(jīng)專利挑戰(zhàn)，升級產(chǎn)品后卻沒有趕上一個好的市場，而今企業(yè)又再陷AD藥物安全性危機。沖浪的人每次能停留在浪尖上的就那幾個，其他的不是沒趕上就是瞬間被卷入巨浪，之后又再重來。創(chuàng)新必然有失敗，容忍失敗才有創(chuàng)新，中國的Biotech需要時間，資本需要耐心。
很喜歡文藝復興時期馬薩喬的那副《圣三位一體》濕壁畫，畫家將畫面分成具有不同高度的兩層，上層是凱旋門一樣的禮拜堂，圣母瑪利亞和圣約翰分別站在十字架上的基督兩邊，而上帝出現(xiàn)在基督耶穌的后面，支撐著十字架兩端，鴿子在上帝和基督之間盤旋。祭壇的下層是一具敞開的石棺，里面放置著一具骸骨，石棺上刻有一句話：“你的現(xiàn)在即是我的以前，我的現(xiàn)在即是你的將來”。死神正講述著俗世的虛妄，死的凝視和耶穌的凝視并存，與上帝眼神相望，透視法的運用使“死的凝視”得以延伸，從死亡的絕望，燃起對生的希望……
文章來源：同寫意
