以下文章來源于：深藍觀
高翼 | 撰文
王晨 | 編輯
兔年春節(jié)前的最后幾天，百濟重金押注的BTK抑制劑在美國獲批慢淋一線治療適應癥，頭對頭的成功，意味著澤布替尼有機會去搶每年賣50億美金的伊布替尼的份額。
這件事的本質(zhì)是：BTK領域里的一款First in Class成為重磅炸彈存在一定的偶然性，也留下不小的優(yōu)化空間，所以給了后來者一定的機會——而愿意大量投入的百濟只是抓住這個機會，成為一款Best in Class。
一個是前人給了機會，另一個是敢投入、能投入，并且借助中國創(chuàng)新藥從零到一的紅利后來居上。才有了這款FDA能看得上且批準的本土自主研發(fā)的BIC。
但一款藥品臨床數(shù)據(jù)永遠都只是一方面，商業(yè)化是另外更重要的另一方面。不然降脂效果更好的瑞舒早就該取代立普妥藥王的地位了。
商業(yè)化分為準入和推廣，準入是一款藥能在某個省/市/醫(yī)院里使用的門票，雖然指南是全國通用的，但是北京的醫(yī)院能開不一定意味著南京的醫(yī)院里有，考驗的是藥企政府事務（PA）部門的能力。而對于后者，藥品是個B to B to C的行業(yè)，臨床推廣要做的就是說動中間這個“B”——也就是醫(yī)生，在臨床治療中盡可能多用自家的產(chǎn)品，終端執(zhí)行者就是醫(yī)藥代表。
然而，信息不對稱加上治療中主觀因素占大多數(shù)，使得藥品推廣中有較大耐人尋味的空間。這也使得醫(yī)藥銷售，這個過程自始至終都帶著一些爭議色彩，從醫(yī)藥野蠻時代的真金白銀的利益輸送，到合規(guī)時代的講課費用。路徑依賴之下，從二十年前到如今，牽頭做事的還是那一批人（外企的銷售高管帶到中國來的，他們以及下屬如今都成了本土藥企的各種VP）。
但這件事其實并沒有那么難堪。
一來，在醫(yī)生薪酬改革遲遲未動之下，這種來自藥企方的收入一定程度上是一種財政轉(zhuǎn)移支付的方式；二來，在你能給我也能給，并且大多數(shù)都差不多的情況下，醫(yī)生選擇誰家藥品，一定程度上還是會遵循市場規(guī)律。（行業(yè)平均水平是1500-3000元/月/代表，5000便屬于惡性競爭了，不僅合規(guī)不好過，藥品利潤空間也壓縮的很厲害）。集采和DRGs是制約這件事的兩大方式，但集采針對的品種有限，DRGs的落地還有很多工作要做，五年內(nèi)很難見利益格局的撼動。
那什么是“推廣式”的臨床？
醫(yī)生除了勞動報酬的需求外，這背后是當下醫(yī)療晉升體制之下巨大的“學術壓力”，而另一些純粹的醫(yī)生，致力于提高自己的科研和臨床應用水平，種種現(xiàn)實或理想的追求，表現(xiàn)出來的KPI就是臨床項目和文章。
百濟將很多臨床試驗，特別是一些上市后研究的PI（學術牽頭人）給這些有需求的中層（而非知名大主任），甚至還在規(guī)培期內(nèi)有學術晉升需求的“準主治醫(yī)生”。
這不僅加強和醫(yī)院（幾乎是腫瘤藥唯一的商業(yè)化場景）當下的聯(lián)系，畢竟，用臨床試驗（或者說學術論文）去綁定醫(yī)生，相比直接用費用去砸更有長遠的利益綁定。更是在押注未來——五年后這批年輕的醫(yī)生就成了臨床治療的主力軍，這款產(chǎn)品是陪著他們一起成長的，到了自己主治臨床用藥選擇的時候，你說會更青睞誰？
任何一個行業(yè)的產(chǎn)品推廣都是個占領心智的過程。
回到創(chuàng)新藥企的商業(yè)化之上，以推廣為目的的臨床，既是在和銷售&市場團隊打配合，也是在給自己的產(chǎn)品做上市前/后的適應癥拓展。不過對于后者，有業(yè)內(nèi)人士評價道，這種做法的雙刃劍是，有可能犧牲了一定程度的臨床質(zhì)量。大規(guī)模的選擇臨床醫(yī)生，一定程度上降低了PI的門檻。
畢竟PI的質(zhì)量某種程度上和臨床試驗質(zhì)量掛鉤，而另一邊，臨床試驗是個門檻不低的風險性項目，大規(guī)模復制的邊際成本很高，這對企業(yè)的管理和資源調(diào)配也是一種考驗。所以這些企業(yè)很少會把關鍵二期或者注冊性的臨床放到這類項目之下。
這類項目一般是由醫(yī)學部牽頭，銷售和市場部大力參與，預算走的是研發(fā)費用，但多個部門能受益。這種玩法其實不是百濟發(fā)明的。中國的新藥臨床開發(fā)開始和國際接軌時，那些知名業(yè)內(nèi)大PI就已經(jīng)成了各家藥企爭搶的“關鍵客戶”資源。畢竟，一個醫(yī)生的精力是有限的，誰家產(chǎn)品多占領他們的時間，能碰出來的火花肯定越多。
據(jù)了解，恒瑞在2018-19年那兩年其實也密集招過一大波醫(yī)學聯(lián)絡官。雖然恒瑞的醫(yī)學&臨床團隊很強，銷售團隊也很強，但是恒瑞“公司化”的大包式銷售決定了二者能合作的空間甚少，這批“醫(yī)學聯(lián)絡官”最后還是回到了醫(yī)藥代表的屬性。
并且，中國創(chuàng)新藥崛起后，雖然都在說中國的患者容易招，受試者一抓一大把，——甚至，這一度曾經(jīng)是國際上中國創(chuàng)新藥成本低的賣點。但實際上價格卻真的不便宜，更多是水面下的價格。去年君實一則問詢報告披露過，三期臨床一個受試者30萬（包含藥費以及招募/管理等雜七雜八費用），這樣下來隨便一個200人規(guī)模的臨床就是王健林口中的“半個小目標“，考慮到非關鍵性臨床可能便宜點，打個對折，一個項目至少也要花掉2000萬。
2000萬可以養(yǎng)一只40人的銷售隊伍（按50萬/人/年），足夠覆蓋一個大區(qū)。然而，一兩個醫(yī)藥代表推廣的不好，只是一兩家醫(yī)院的情況差，其它醫(yī)院表現(xiàn)好還能彌補；而前文提到，這種臨床主要針對的是那些有Potential的醫(yī)生，受試者的管理（比如脫落率）相比平時要難控制的多，臨床試驗成功率相較會降低。一旦一個臨床試驗失敗了，這2000萬基本就等于完全打水漂。
百濟選擇的這種用臨床試驗去撬動醫(yī)生用戶的心智，本質(zhì)上是帶著不小的杠桿屬性——杠桿不僅意味著可以撬動更多的資源，也意味著更多的風險。
業(yè)內(nèi)人士看來，也許對中小型Biotech，杠桿的風險性大于撬動的資源。但對于不缺現(xiàn)金流的百濟，玩下去的可能性比較大。背后，一方面是創(chuàng)新藥審批改革之下，國內(nèi)的臨床進入一個加速狀態(tài)，讓醫(yī)學和產(chǎn)業(yè)有了更多的交集和互動——換句話說，藥企的研發(fā)水平和臨床醫(yī)生的水平，這些年都有了提高；另一方面，還得有錢，需要每年高額研發(fā)資金往里砸。
而“市場推廣費用”和這些跟臨床掛鉤的資金相比，基本不在一個量級。
恒瑞這樣的傳統(tǒng)藥企，研發(fā)費用來自于藥品銷售利潤，錢來得不容易，禁不起這樣燒。至于其他大多數(shù)同樣靠融資續(xù)命的創(chuàng)新藥企，也很難去搞這一套玩法。因為市場推廣這件事本質(zhì)上是一個規(guī)模效應的事，如果只在一兩家醫(yī)院或者地區(qū)大力做，很難形成行業(yè)共識，能起到的作用微乎其微，而真要全國范圍內(nèi)鋪開去做，研發(fā)費用可能撐不過三個月。這件事情操作的難點是，只能在一開始就超重金投入，并且，根本沒辦法停下來——一旦停下來，就意味巨額虧損。
這件事本質(zhì)上是一個需要更多錢的“學術推廣”，是變相的“燒錢做市場教育”，跟前幾年互聯(lián)網(wǎng)領域的大規(guī)模燒錢有點類似。雖然互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模燒錢曾經(jīng)燒出過一地雞毛，但平心而論，如今留下來的，日子過得都還算不錯，對于中國老百姓講，整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)的軟硬件均有提升。
“燒錢換未來”，在醫(yī)藥行業(yè)過去是用砸渠道的方式，如今升級到難度更高的學術推廣模式。能大范圍的做這件事本來就有護城河。
去年在全球生物制藥的寒冬中，美國一家已有藥品落地的Biotech卻低價賣身，原因是CEO在商業(yè)化戰(zhàn)略上犯了大錯：拒絕國際大藥企的合作，自建銷售團隊，結(jié)果根本拼不過大藥企的渠道，藥賣出去的不多，現(xiàn)金流完全撐不住在研藥品的投入，結(jié)果股價打折到最高點的十分之一賣身。一位創(chuàng)始時期的研發(fā)合伙人坦言，以前只認為能做成臨床數(shù)據(jù)好、又能落地的藥品就意味著成功，后來才發(fā)現(xiàn)，商業(yè)化的重要程度不亞于成藥。
在國內(nèi)腫瘤藥推廣合規(guī)性越來越嚴格的同時，之前的渠道玩法成為越來越危險的灰色地帶。在西北某省，2022年時，一家風頭正勁、有重磅腫瘤藥在手的老牌藥企因為沿襲過去的推廣方式，不僅受到重罰，也讓醫(yī)生們談之色變，不敢開這家藥企的藥。
三地上市、融資百億的百濟，之前大家都盯著它的燒錢式研發(fā)，當藥品上市之后，銷售壓力馬上成為下一步的“壓力”，它在商業(yè)化上，不得不探尋一些新玩法。
那這件事能繼續(xù)多久？
一方面看監(jiān)管對“臨床試驗”這件事的態(tài)度變化。這兩年，CDE對臨床試驗的質(zhì)量有一定的收嚴，《以患者為中心腫瘤臨床指導原則》等文件接連下發(fā)，一定程度上壓縮這種相對較低質(zhì)量臨床的空間，但一刀切式的直接所有的都不讓做的可能性不大。其次，當下醫(yī)生晉升體系有很大一塊還是離不開學術，需求端仍存在。
另一方面，當下的創(chuàng)新藥企仍基本靠資本市場，未來的上市后融資+自身造血，能不能持續(xù)為其高支出的模式輸血，以及公司會不會因為現(xiàn)金流的問題而調(diào)整策略，這個需要時間去驗證。
還有一個潛在的壓制因素，就是以集采、兩票制、醫(yī)保談判等一系列政策為代表的流通端的革命（雖然是支付端的政策，但撬動的是流通端）。
其中，集采、醫(yī)保已經(jīng)落地，后面只剩下一系列優(yōu)化和補丁政策。而這兩年還有一個懸而未落的就是DRGs。DRGs（或者DIP）的本質(zhì)是去將藥品和器械的臨床使用進行標準化，減小醫(yī)生在開藥過程中的主觀因素，而一旦如此，醫(yī)生在針對一個肺癌患者是更喜歡信達的PD-1還是百濟的PD-1，就都不重要了。
但這件事的全面落地至少十年后了。至少目前看，全國范圍內(nèi)的藥品推廣和臨床使用還是沿用老一套的體系，百濟的“推廣式7臨床”的這種玩法，算是在當下體系里跑的比較前面的。
最后，大規(guī)模的燒錢對整個行業(yè)還有一個正向的意義，就是聚集了人才，整個產(chǎn)業(yè)鏈上的人才供給能提上去，對這個行業(yè)是一個幸事。退一步講，肉即使爛了，也是爛在了自家鍋里，補貼的是千千萬萬的醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)者。
所以，前不久，百濟又有高管出來講“中國需要更多的百濟神州”，也不無道理。
畢竟，更多、更大的產(chǎn)業(yè)聚集才能真正給一個行業(yè)帶來顛覆性的改變。
