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創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新意識(shí)，不單單是Biotech的專屬，也可以是Big Pharma的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
新上任12個(gè)月，輝瑞董事長(zhǎng)Albert Bourla大刀闊斧落地了輝瑞歷史上最激烈的一次業(yè)務(wù)重組，拆出“現(xiàn)金奶?！陛x瑞普強(qiáng)，在內(nèi)部引進(jìn)類似騰訊的“內(nèi)部賽馬”機(jī)制，令這家老牌制藥巨頭重新煥發(fā)出創(chuàng)業(yè)Biotech才具備的靈活、果敢和闖勁兒。
在新冠大流行這個(gè)前所的公共衛(wèi)生挑戰(zhàn)與機(jī)遇面前，Albert Bourla帶領(lǐng)煥然一新的輝瑞團(tuán)隊(duì)做下諸多科學(xué)又勇敢的決策，屢次搶得先機(jī)，成功開(kāi)發(fā)出全球第一支新冠疫苗，也是全球第一支mRNA疫苗Comirnaty，又成功開(kāi)發(fā)出口服新冠藥物Paxlovid，令輝瑞重回全球制藥企業(yè)TOP 1寶座，成為首家年?duì)I收過(guò)千億美元的藥企。財(cái)報(bào)顯示，輝瑞新冠疫苗Comirnaty和口服新冠藥物Paxlovid 2021年的收入為368.88億美元，2022年的收入為567.39億美元，兩年合計(jì)收入為936.27億美元，占到總收入的53%。輝瑞是如何在新冠的巨大挑戰(zhàn)和激烈競(jìng)爭(zhēng)中殺出重圍的？《輝瑞登月任務(wù)—拯救人類的疫苗研發(fā)計(jì)劃》（Moonshot Inside Pfizers Nine-Month Race to Make the Impossible Possible）是由輝瑞董事長(zhǎng)Albert Bourla書寫的自傳，該書詳細(xì)回顧了輝瑞9個(gè)月時(shí)間開(kāi)發(fā)出新冠疫苗并將其供應(yīng)到全球的各種艱難決策和經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)藥魔方梳理出書中值得學(xué)習(xí)的部分，以期為正在進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的本土大型藥企及有志培育出全球領(lǐng)軍Big Pharma的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者和投資人提供借鑒。以終為始，目標(biāo)少即是多
抗擊新冠，Albert Bourla做對(duì)的一點(diǎn)首先是準(zhǔn)確設(shè)定了目標(biāo)優(yōu)先級(jí)，以終為始，實(shí)現(xiàn)了自己最初設(shè)定的目標(biāo)。上任第15個(gè)月，新冠疫情爆發(fā)，在返家的國(guó)際長(zhǎng)途航班中，Albert Bourla從手提包中拿出一本輝瑞董事會(huì)筆記本，并且思索了好幾個(gè)小時(shí)，同時(shí)寫下了各種想法。圖為Albert的手寫筆記，當(dāng)時(shí)是2020年3月新冠肺炎全球大流行初期
（圖片來(lái)源：輝瑞）
但最終，這些千頭萬(wàn)緒的想法并沒(méi)有困住Albert Bourla的行動(dòng)力，他充分秉持“少即是多”（less is more)的理念，將當(dāng)下不那么重要的事項(xiàng)一一刪去，僅僅保留了最重要的三個(gè)目標(biāo)，全力以赴達(dá)成：2.關(guān)鍵藥品的供應(yīng)！??！盡管這三個(gè)目標(biāo)看起來(lái)十分簡(jiǎn)單，但Albert Bourla背后的思考卻是力透紙背，尤其是第三項(xiàng)目標(biāo)中，將疫苗目標(biāo)放置在治療藥物之前，并用三個(gè)！強(qiáng)調(diào)，為輝瑞首個(gè)研發(fā)出新冠疫苗埋下了關(guān)鍵伏筆。而這三個(gè)目標(biāo)，Albert Bourla在之后也一一實(shí)現(xiàn)。將員工的安全和福祉作為首要目標(biāo)去落實(shí)，既是Albert Bourla作為輝瑞超過(guò)20年老員工貫徹其關(guān)懷員工文化的體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)考量，畢竟如果作為公司核心的員工健康和福祉都無(wú)法保障，自亂陣腳，那么談何對(duì)外供應(yīng)藥物？談何參與新冠疫苗及藥物研發(fā)競(jìng)賽？關(guān)懷員工在輝瑞這里并不是一句口號(hào)，而是充分的行動(dòng)，疫情流行期間，輝瑞充分保證了9萬(wàn)名員工的健康與安全。書中談到一個(gè)細(xì)節(jié)，在考慮新冠遠(yuǎn)程工作對(duì)員工福祉沖擊時(shí)，輝瑞不僅考慮了正式員工，也考慮了廣大為輝瑞提供服務(wù)的外包供應(yīng)商。Albert Bourla提到了輝瑞餐飲部的咖啡師Luis Perdomo，他為輝瑞同事們貢獻(xiàn)了許多歡聲笑語(yǔ)，是輝瑞文化的一部分，但卻是外包廠商的員工，為了避免他們因?yàn)榉忾]遠(yuǎn)程辦公而失業(yè)，輝瑞向承包商承諾如果繼續(xù)雇傭?yàn)檩x瑞服務(wù)的外包人員，輝瑞將繼續(xù)定期付款。而第二個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證關(guān)鍵藥品的供應(yīng)，則充分體現(xiàn)了輝瑞對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)估和充分準(zhǔn)備。書中提及，Albert Bourla預(yù)計(jì)，新冠的大流行可能會(huì)直接導(dǎo)致輝瑞的藥品“庫(kù)存中斷”，醫(yī)院的藥品供應(yīng)也會(huì)十分緊張。
輝瑞首席財(cái)務(wù)官Frank D'Amelio而Albert Bourla在與監(jiān)督輝瑞生產(chǎn)的首席財(cái)務(wù)官Frank D'Amelio討論后，F(xiàn)rank D'Amelio也表示：“疫情沖擊下，藥品的需求量可能增加至10～50倍，而在疫情限制之下，很難提高產(chǎn)量?！?/span>為應(yīng)對(duì)這次藥品生產(chǎn)供應(yīng)挑戰(zhàn)，Albert Bourla帶領(lǐng)輝瑞緊急上線多年前制定的一套危機(jī)管理計(jì)劃，該計(jì)劃專門用于應(yīng)對(duì)庫(kù)存中斷這類緊急情況。在該計(jì)劃指導(dǎo)下，輝瑞工廠由“二級(jí)戒備”提升至“三級(jí)戒備”，只允許必要的作業(yè)人員進(jìn)入廠房，并采取更嚴(yán)格的安全措施。書中更提到了一個(gè)細(xì)節(jié)，顯示出這個(gè)計(jì)劃并不是官僚主義做做樣子，而是有非常專業(yè)的考量，Albert Bourla一度希望親自到產(chǎn)線上去給員工鼓舞士氣，但遭到了相關(guān)負(fù)責(zé)人拒絕，理由是“Albert Bourla，你不是生產(chǎn)線上不可或缺的人員”。在嚴(yán)格的安全措施和員工奉獻(xiàn)精神加持下，在疫情爆發(fā)后幾周時(shí)間，輝瑞生產(chǎn)線員工的缺勤率一直保持在3%以下。除此之外，Albert Bourla帶領(lǐng)輝瑞在數(shù)字化上的布局，也為其在疫情封控下保持正常的線上遠(yuǎn)程辦公創(chuàng)造了條件。輝瑞第一位首席數(shù)字化官Lidia Fonseca（圖片來(lái)源：公司官網(wǎng)）
Albert Bourla就任輝瑞CEO第一天，便任命Lidia Fonseca成為輝瑞第一位首席數(shù)字化官（Chief Digital Officer)，并大大增加了數(shù)字化方面的投入預(yù)算。疫情期間，輝瑞擴(kuò)大使用自主研發(fā)出的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)（Digital Operations Center）。這個(gè)平臺(tái)提供視覺(jué)管理的溝通工具，可以創(chuàng)建生產(chǎn)作業(yè)的資料快照，并且具備行動(dòng)追蹤功能，所以在各地工作現(xiàn)場(chǎng)的人員就能在保持社交距離的情況下，親自或是透過(guò)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)掌握情況、協(xié)力工作，最終使得輝瑞的生產(chǎn)供應(yīng)持續(xù)不斷。
前兩項(xiàng)目標(biāo)的充分落地，為輝瑞搶跑抗擊新冠的研發(fā)競(jìng)賽準(zhǔn)備了充足的內(nèi)在條件，而Albert Bourla在研發(fā)新冠肺炎醫(yī)療解決方案的獨(dú)特遠(yuǎn)見(jiàn)，為輝瑞開(kāi)發(fā)新冠疫苗搶得先機(jī)。
書中提到，新冠爆發(fā)之初，彼時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)川普及副總統(tǒng)麥克·彭斯（Mike Pence）、衛(wèi)生及服務(wù)部部長(zhǎng)艾力克斯·阿札爾（Alex Azar）、國(guó)家衛(wèi)生研究院的安東尼·佛奇（Anthony Fauci）、疾病管制與預(yù)防中心（CDC）的幾位領(lǐng)導(dǎo)者，召集一眾醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者聚集在白宮內(nèi)閣會(huì)議室開(kāi)會(huì)，大部分官員和企業(yè)的討論都側(cè)重在治療方面。
輝瑞研發(fā)負(fù)責(zé)人Mikael Dolsten
（圖片來(lái)源：公司官網(wǎng)）
而在Albert Bourla的授意下，輝瑞的研發(fā)負(fù)責(zé)人Mikael Dolsten特別強(qiáng)調(diào)，輝瑞將開(kāi)發(fā)新冠藥物與疫苗雙管齊下，并且優(yōu)先開(kāi)發(fā)新冠疫苗，輝瑞已經(jīng)組建了一支三萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，致力于設(shè)計(jì)臨床研究，研發(fā)針對(duì)新冠肺炎的治療方法與疫苗。
尊重科學(xué)，大膽創(chuàng)新
光光有清晰的目標(biāo)，并不足以讓輝瑞在新冠疫苗研發(fā)競(jìng)賽中首個(gè)沖過(guò)上市終點(diǎn)。
在研發(fā)新冠疫苗的歷程中，輝瑞有兩個(gè)關(guān)鍵的決策節(jié)點(diǎn)，一是疫苗技術(shù)路徑的決定，二是III期臨床疫苗的選擇。
在這兩次關(guān)鍵決策中，Albert Bourla帶領(lǐng)輝瑞將科學(xué)作為決策的首要依據(jù)，給予了研究一線專家充分的話語(yǔ)權(quán)與決策力，但與此同時(shí)，又不被過(guò)往經(jīng)驗(yàn)所局限，不墨守成規(guī)，基于解決問(wèn)題，大膽創(chuàng)新。
新冠疫苗技術(shù)路徑選擇問(wèn)題上，輝瑞對(duì)腺病毒和蛋白質(zhì)技術(shù)平臺(tái)要熟悉得多，而且已經(jīng)利用它們開(kāi)發(fā)出許多種成功的疫苗，但輝瑞最終選擇了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)更大的mRNA技術(shù)路線。
書中，Albert Bourla分析選擇mRNA技術(shù)路線開(kāi)發(fā)新冠疫苗，輝瑞將面臨三重挑戰(zhàn)：
第一，雖然輝瑞看好這種技術(shù)，但它至今仍未證實(shí)有效。
第二，輝瑞仍然需要和BioNTech洽談，才能達(dá)成協(xié)議，這個(gè)過(guò)程通常會(huì)拖好幾個(gè)月。輝瑞希望快點(diǎn)行動(dòng)，如果還要花時(shí)間談判、簽訂協(xié)議，時(shí)間的壓力會(huì)很大。
第三，由于BioNTech是一間小公司，輝瑞可能必須吸收所有的研發(fā)與生產(chǎn)成本；萬(wàn)一失敗，輝瑞只能單獨(dú)承擔(dān)重大損失；如果成功，則必須和BioNTech分享利潤(rùn)。
這個(gè)頗為大膽和冒險(xiǎn)的選擇，最初是由輝瑞研發(fā)負(fù)責(zé)人Mikael Dolsten帶上決策桌的。
這個(gè)選擇起初嚇了Albert Bourla一大跳，他反復(fù)向Mikael Dolsten確認(rèn)這個(gè)選擇背后的邏輯。
Mikael Dolsten則十分?jǐn)蒯斀罔F，由于研發(fā)過(guò)流感疫苗，他相信mRNA技術(shù)是正確的選擇。
他說(shuō)：“對(duì)于這種狀況來(lái)說(shuō)，mRNA技術(shù)是理想的選擇。不但很快就能把疫苗研發(fā)出來(lái)，也能迅速發(fā)展出次世代疫苗和追加劑。如果利用腺病毒或其他病毒載體，由于免疫系統(tǒng)產(chǎn)生的抗體不只會(huì)對(duì)抗新冠病毒，也會(huì)對(duì)抗腺病毒，因此施打追加劑的效果會(huì)愈來(lái)愈差?！?/span>
盡管有所疑慮，但Mikael Dolsten的選擇邏輯，卻暗合了Albert Bourla的目標(biāo)，在數(shù)次討論中，Albert Bourla都非常重視研發(fā)速度和頻繁改良的能力。
由于Albert Bourla沒(méi)有在一開(kāi)始便否決這一選擇，mRNA技術(shù)路線得以被帶上團(tuán)隊(duì)討論的決策桌，群策群力。
輝瑞疫苗研發(fā)主管Kathrin Jansen
（圖片來(lái)源：公司官網(wǎng)）
最終的決策會(huì)，除了Albert Bourla和Mikael Dolsten，還有輝瑞疫苗研發(fā)主管Kathrin Jansen及其科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，輝瑞疫苗臨床研發(fā)資深副總裁Bill Gruber一同參與討論，一些杰出科學(xué)家也通過(guò)視頻會(huì)議參與了討論。
討論的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)很有意思，并不是簡(jiǎn)單的權(quán)衡利弊，而是先討論采用mRNA技術(shù)路線開(kāi)發(fā)新冠疫苗的好處，再討論如何能夠克服該技術(shù)路線目前面臨的挑戰(zhàn)。
會(huì)中，大家提到了很多挑戰(zhàn)，包括疫苗的極低溫度儲(chǔ)存等，但令A(yù)lbert Bourla印象深刻的是，連這一群比一般醫(yī)生更保守的疫苗專家都對(duì)mRNA技術(shù)深信不疑，愿意采用這種風(fēng)險(xiǎn)更大的做法。
書中寫到，Albert最終確認(rèn)選擇mRNA技術(shù)路線開(kāi)發(fā)新冠疫苗是正確的決定，“顯然，采用mRNA技術(shù)平臺(tái)比其他的選擇風(fēng)險(xiǎn)更大，做法也比較復(fù)雜。但這是解決問(wèn)題最快的方法，而且我的團(tuán)隊(duì)完全支持這個(gè)選擇?！彼呐袛嗷谥庇X(jué)，而他的直覺(jué)基于科學(xué)家的判斷。
做下決定第二天，Albert馬上去聯(lián)系了BioNTech CEO Ugur Sahin。
選擇mRNA技術(shù)對(duì)于輝瑞而言是險(xiǎn)牌。雖然輝瑞此前與BioNTech已經(jīng)有過(guò)合作基礎(chǔ)，但是BioNTech作為一家初創(chuàng)企業(yè)并不具備承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的能力，在深度合作過(guò)程中也需要更多的合約細(xì)節(jié)。但是在選定牌面后，輝瑞堅(jiān)定地將mRNA新冠疫苗的研發(fā)作為王牌對(duì)待。研發(fā)團(tuán)隊(duì)“完全不必?fù)?dān)心成本的問(wèn)題，也用不著考慮投資回報(bào)......他們得思考如何多管齊下，而非按部就班”。III期臨床試驗(yàn)新冠疫苗選擇是輝瑞面臨的另一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——兩款最有希望但大不相同的候選疫苗，b1積累數(shù)據(jù)多且表現(xiàn)良好，b2則是數(shù)據(jù)少但有更好的表現(xiàn)趨勢(shì)。新冠疫苗的研發(fā)必須與時(shí)間賽跑，Albert為了等待更多的b2臨床數(shù)據(jù)進(jìn)行抉擇已將期限延長(zhǎng)了一周，可輝瑞無(wú)法等到更多的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策了。Albert最終選擇了后者，也明白自己做了比較冒險(xiǎn)的決定，但事后證明他更冒險(xiǎn)支持創(chuàng)新的選擇是正確的。輝瑞的mRNA疫苗Comirnaty最終以94.6%的效力（遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出FDA批準(zhǔn)緊急使用授權(quán)的50%標(biāo)準(zhǔn)）回報(bào)了Albert的兩次冒險(xiǎn)決定，并成為了全球第一款獲批上市的新冠疫苗，也成為全球第一款獲批上市的mRNA疫苗。若以一句總結(jié)Albert的決策經(jīng)驗(yàn)，他冒險(xiǎn)但不冒失，總是明白何時(shí)應(yīng)當(dāng)以科學(xué)家的意見(jiàn)作為最重要的決定標(biāo)準(zhǔn)，又知道何時(shí)可以打破常規(guī)，勇敢創(chuàng)新。打破科層，內(nèi)部賽馬
輝瑞在新冠業(yè)務(wù)上的成功，當(dāng)然是Albert帶領(lǐng)輝瑞團(tuán)隊(duì)在眾多具體決策上理性和創(chuàng)新選擇的結(jié)果，但也不應(yīng)該忽視其在上任后，對(duì)輝瑞整體架構(gòu)進(jìn)行的調(diào)整，這為這只制藥龐然大物創(chuàng)造了充分的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
Albert上任后，操刀了輝瑞史上最劇烈的一次轉(zhuǎn)型，重組輝瑞業(yè)務(wù)組合，將占輝瑞業(yè)務(wù)收入25%以上的兩只“現(xiàn)金奶?！毕M(fèi)者保健業(yè)務(wù)及非專利業(yè)務(wù)輝瑞普強(qiáng)悉數(shù)拆出。
Albert坦言道：“當(dāng)時(shí)我們并不知道，砍掉這兩個(gè)勢(shì)必成長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)部門，專注于創(chuàng)新點(diǎn)核心價(jià)值，有助于兩年后公司的定位，讓我們能夠推出一種疫苗來(lái)遏制全球大流行的疫情，同時(shí)還得以重回全球最大制藥公司的寶座?！?/span>除此之外，Albert還打破了輝瑞這種大型藥企內(nèi)部科層制的舊官僚邏輯，大膽在內(nèi)部引進(jìn)了事業(yè)部制度，并像騰訊一樣內(nèi)部賽馬。書中提到，在2016年Albert擔(dān)任生物制藥業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人時(shí)，就將輝瑞創(chuàng)新健康集團(tuán)拆分為六個(gè)業(yè)務(wù)單位，并使每個(gè)單位擁有自主權(quán)，通過(guò)提案競(jìng)爭(zhēng)資金。Albert告訴每個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，應(yīng)該將自己的業(yè)務(wù)單元視為富有創(chuàng)業(yè)精神的生物科技公司，做自己業(yè)務(wù)的CEO，而Albert更多像是擁有他們的私募股權(quán)公司CEO。在Albert上任輝瑞董事長(zhǎng)之后，也將這種“內(nèi)部賽馬”的邏輯在新冠疫苗研發(fā)中應(yīng)用，并推向全公司及全球。Albert深知官僚體制和自我中心思維會(huì)阻礙快速行動(dòng)隊(duì)伍的建立，且新冠疫苗的研發(fā)將涉及各個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題，勢(shì)必需要多方討論。在研發(fā)新冠疫苗的行動(dòng)期間，輝瑞充分展現(xiàn)了扁平化企業(yè)在決策速度的巨大優(yōu)勢(shì)。Albert作為打破部門內(nèi)層級(jí)、部門間交流界限的中間體，充分聽(tīng)取各方意見(jiàn)、鼓勵(lì)討論，與此同時(shí)也充分重視決策權(quán)的掌握，當(dāng)機(jī)立斷。2021年，彭振科正式履職輝瑞生物制藥集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁后，便對(duì)輝瑞中國(guó)區(qū)組織架構(gòu)進(jìn)行大調(diào)整，下設(shè)醫(yī)院急癥、腫瘤、罕見(jiàn)病、炎癥和免疫、疫苗、廣闊市場(chǎng)6個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，并清空事業(yè)部負(fù)責(zé)人崗位，通過(guò)競(jìng)聘上崗，全部直接匯報(bào)給中國(guó)區(qū)總裁，其“內(nèi)部賽馬”的味道很濃。Albert帶領(lǐng)輝瑞重回TOP 1的例子充分說(shuō)明，創(chuàng)新并不是初創(chuàng)Biotech的固定標(biāo)簽，目標(biāo)導(dǎo)向，尊重科學(xué)，打破官僚體制桎梏，勇敢大膽創(chuàng)新，Big Pharma也能夠煥發(fā)出創(chuàng)新生機(jī)與活力。
