夏日中的人們，總是忘卻冬天的寒冷。
對于生活在上世紀(jì)90年代初的美國投資者而言，生物技術(shù)公司儼然就是一座永遠(yuǎn)挖掘不完的金礦。從1983年至1992年，Biotech（生物科技）公司股價(jià)幾乎一直處于上漲趨勢中，甚至麥當(dāng)勞的鐘點(diǎn)工也開始加入醫(yī)藥投資者隊(duì)列。
就是在這樣的一片看多聲中，美股生物技術(shù)指數(shù)（BTK指數(shù)）卻在1992年出人意料的下跌了6.5%。對于這樣的下跌，美國老牌券商Oppenheimer直言這是一次溫和的修正，它的理由是此前兩年中BTK指數(shù)分別暴漲了21.5%和250%，小幅回調(diào)并不改變長期向好的投資大方向。
然而，誰也沒有想到，這次溫和的修正直接持續(xù)了八年時(shí)間，最悲觀的時(shí)候BTK指數(shù)甚至已經(jīng)較1992年初暴跌了57%，慘烈程度足以匹敵歷史上任何一次熊市。直到1999年底，BTK指數(shù)才重新開啟新一輪的上漲。
圖：1992年-2000年美股BTK指數(shù)趨勢
作為這一輪投資周期的主角，投資者在Biotech身上嘗遍了酸甜苦辣，有人賺的盆滿缽滿，有人清空所有資產(chǎn)。一家Biotech公司的發(fā)展軌跡或?qū)⒅苯記Q定大批投資者的命運(yùn)，搞清楚Biotech的歸宿，也就看懂了這個(gè)行業(yè)。
01
Biotech因何而生？
探究Biotech公司歸宿之前，投資者應(yīng)該先搞清楚它誕生的意義。
Biotech始祖是一家名叫基因泰克的公司，它依靠基因工程技術(shù)，實(shí)現(xiàn)生長激素抑制素、人胰島素、生長激素制備技術(shù)零的突破，從而也讓人類進(jìn)入基因時(shí)代。
復(fù)盤基因泰克發(fā)展史，不難看出其成長路上布滿荊棘。雖然擁有“基因工程之父”伯耶坐鎮(zhèn)，但他卻因在大學(xué)任職的關(guān)系，并不能下場參與研發(fā)。在基因泰克創(chuàng)立初期，它既沒有錢，也沒有產(chǎn)品，沒有人，甚至沒有辦公場地。而就是這樣一家“四無”公司，卻最終成為人類歷史上最大的傳奇。
為何基因泰克能夠成功呢？正是因?yàn)锽iotech所具有的特質(zhì)。
與大型制藥公司相比，Biotech更加大膽、激進(jìn)。它們沒有歷史包袱，也無需為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，所要做的就只有一件事，那么就是將腦海中籌劃的藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)。正是因?yàn)檫@種堅(jiān)決與果敢，才最終造就了Biotech的價(jià)值。
以基因泰克為例，當(dāng)時(shí)基因工程還是一項(xiàng)爭議極大的技術(shù)，不僅要面對技術(shù)難關(guān)，而且也要經(jīng)受來自于倫理和政界的壓力。這種情況下，大型制藥公司是不會(huì)貿(mào)然下場的，如果判斷失敗，那么一切投入都有可能打水漂。
大多數(shù)情況下，大型制藥公司都是等待新興行業(yè)成長，直到行業(yè)已經(jīng)十分成熟，再擇機(jī)布局。這就導(dǎo)致醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的新技術(shù)總是從小公司誕生，這種現(xiàn)象也被叫做邊緣革命。
當(dāng)時(shí)制藥公司最常用的做法就是通過投資參與，如禮來就看中了基因泰克的技術(shù)從而與其簽訂了合作協(xié)議。當(dāng)然除了基因泰克外，禮來還與加利福尼亞大學(xué)也簽訂了類似的合作開發(fā)協(xié)議。這也從側(cè)面透露出，當(dāng)時(shí)Biotech的主要競爭對手還是注重前沿科研的大學(xué)院校。
與大學(xué)院校相比，Biotech更具有多元化優(yōu)勢。在大學(xué)之中，往往都以教授團(tuán)隊(duì)為單位，由于彼此之間存在學(xué)術(shù)競爭，因此信息交流十分閉塞。尤其是生物制藥領(lǐng)域，除需要生物學(xué)專業(yè)知識外，還需要與化學(xué)、工程學(xué)、法學(xué)等其他專業(yè)交叉。在協(xié)同合作方面，Biotech具有天然優(yōu)勢，可以通過董事會(huì)將各種專業(yè)人才粘合到一起，但大學(xué)卻沒有這樣的功能。
基于此，Biotech是一種比大型制藥公司更加專注，比大學(xué)院校目的性更強(qiáng)的商業(yè)集體。為創(chuàng)新而生，這算得上是對于Biotech最高度的概括。
02
用有限的資金看到價(jià)值
搞清楚Biotech為何而生后，投資者還必須弄清楚Biotech的價(jià)值究竟是什么。
Biotech布局的往往是前沿技術(shù)，因此在上市初期他們很可能沒有盈利，甚至沒有產(chǎn)品上市。對于傳統(tǒng)投資者而言，這些都是他們無法接受的點(diǎn)，但卻并不影響B(tài)iotech的價(jià)值。
實(shí)際上，Biotech真正的價(jià)值在于如何用有限的資金讓投資者看到價(jià)值。
還是以基因泰克為例，它俘獲投資者的時(shí)刻并非產(chǎn)品上市，而是通過克隆生長激素抑制素來向投資者證明了基因工程技術(shù)的無限可能。從商業(yè)層面衡量，生長激素抑制素是一種完全沒有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，但它卻有結(jié)構(gòu)簡單的優(yōu)勢，僅由14種氨基酸組成，人胰島素則有51種氨基酸。
按照當(dāng)時(shí)的技術(shù)力，人胰島素的合成難度是要幾何倍高于生長激素抑制素的，如果基因泰克直接研發(fā)人胰島素，那么大概率無法成功。利用生長激素抑制素的成功案例，基因泰克讓投資者相信他們已經(jīng)具備了基因工程這種新平臺技術(shù)，因此才會(huì)在“四無”情況下獲得后續(xù)的高額融資。
對于Biotech而言，最為關(guān)鍵的是并非研發(fā)能力，更不是銷售能力，而是如何讓投資者相信自己的獨(dú)特價(jià)值。這一點(diǎn)康方生物和傳奇生物應(yīng)該算做的最好的，它們分別是國內(nèi)雙抗技術(shù)和Car-T技術(shù)的代名詞，讓市場看到了未來無限的可能。
所以Biotech最關(guān)鍵的點(diǎn)不在于財(cái)務(wù)面，甚至不在于管線層面，而是整個(gè)管理層的愿景和戰(zhàn)略布局。產(chǎn)品的銷售、管線的孵化、獲得大藥企BD這些其實(shí)都是展示Biotech價(jià)值的地方。
當(dāng)然，那些有夢想的Biotech也存在失敗風(fēng)險(xiǎn)，如何經(jīng)營自己的愿景，才是最終決定Biotech歸宿的事情。
03
四種歸宿
Biotech上市時(shí)的管線，往往決定了公司后續(xù)的命運(yùn)。因?yàn)檫@些管線是印證Biotech戰(zhàn)略布局的最佳觀測窗口，它們的成敗極有可能影響企業(yè)最終的發(fā)展之路。
鑒于一款創(chuàng)新的研發(fā)周期為十年，這基本上也就足以一家Biotech公司找到自己的歸宿。我們認(rèn)為所有的Biotech公司最終的歸宿大致可以分為四大類型。
（1）轉(zhuǎn)型Biopharma
學(xué)習(xí)他、成為他、超越他。
這是當(dāng)下很多中國頭部Biotech公司所追求的發(fā)展路徑，例如如百濟(jì)神州、信達(dá)生物、復(fù)宏漢霖、榮昌生物們，幾乎都寄希望通過打造一條能夠持續(xù)變現(xiàn)的產(chǎn)品矩陣，從而創(chuàng)造可持續(xù)性的現(xiàn)金流。
國內(nèi)高質(zhì)量Biopharma（生物制藥）較少，因此市場會(huì)給與一定的溢價(jià)，但這并不意味著轉(zhuǎn)型Biopharma就是一條完全正確的路。無論是財(cái)力，還是資源，大多數(shù)Biotech都是無法與傳統(tǒng)藥企相比的，規(guī)模絕不應(yīng)該是Biotech的優(yōu)勢。
不可否認(rèn)，基因泰克也是通過生產(chǎn)生長激素，從而轉(zhuǎn)型Biopharma的，但不要忘了在轉(zhuǎn)型Biopharma之前，基因泰克實(shí)則已經(jīng)獲得了投資者和業(yè)界高度肯定。對于國內(nèi)致力于成為Biopharma的公司而言，還是應(yīng)該先讓市場充分看到自身的核心價(jià)值。
（2）并購成王
與單純追求規(guī)模相比，并購成王更具有投資吸引力。
聚焦美股市場，吉利德、安進(jìn)原本都是Biotech公司，并且都在各自領(lǐng)域充分展現(xiàn)了價(jià)值，讓市場看到了他們的核心競爭力。在90年代中期美國藥企泡沫破裂后，吉利德、安進(jìn)都大膽的在自己的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行整合并購，并都取得的不俗的效果。
通過吞并其他Biotech，吉利德和安進(jìn)不僅快速擴(kuò)增了管線，而且每一次的成功并購都會(huì)加深投資者對其的認(rèn)可，從而走上了一條正循環(huán)之路。
不過，這種依靠并購起家的路徑，不僅需要敏銳的洞察力，而且需要卓凡的BD能力，稍有差池就會(huì)成為接盤俠。雖然近些年國內(nèi)資本市場中Biotech估值跌了很多，但依然還沒有到開啟大規(guī)模并購的時(shí)代，當(dāng)估值降到足夠低時(shí)，相信一定會(huì)有玩家依靠這條路徑殺出重圍的。
（3）轉(zhuǎn)型與賣身
成功的Biotech畢竟只是少數(shù)，而被市場拋棄才是Biotech的常態(tài)。
對于那些遲遲沒有向投資者證明自己的Biotech公司，它們已經(jīng)不具備融資能力，但如果能夠獲得同行的認(rèn)可，完全可以通過尋求合并的方式讓自身的精神或管線存活下去?；蛟S在合并過程中，這些Biotech早已失去主動(dòng)權(quán)，但卻也算得上是全身而退。
了解全球藥企史的朋友都應(yīng)該知道，藥企的發(fā)展離不開收購合并，一次又一次的并購之后，才形成了如今的全球藥企格局。收購合并是一種很常規(guī)的操作，只不過這種模式目前沒有在國內(nèi)流行開來。如果能被巨頭合并其實(shí)也不算是一種失敗。
還有一些Biotech公司不甘心被人并購，因此他們往往會(huì)通過轉(zhuǎn)型CXO的方式延續(xù)競爭。研發(fā)實(shí)力強(qiáng)的轉(zhuǎn)型CRO，形成具備生產(chǎn)管線的轉(zhuǎn)型成為CDMO。
（4）破產(chǎn)清算
如果一家Biotech公司既不能說服投資者，也無法吸引其他Biotech公司進(jìn)行合作，那么擺在它面前的路只有一條，就是破產(chǎn)清算。
創(chuàng)新藥研發(fā)需要大量的資金投入，因此這些Biotech大概率也不會(huì)有太多留存資產(chǎn)，甚至管線資產(chǎn)也無人問津。對任何一名投資者而言，這樣的公司都是必須去規(guī)避的，除非你擁有對她進(jìn)行重組的能力。
文章來源于醫(yī)曜 ，作者林藥師
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